本节书摘来自异步社区《网站分析师实战指南》一书中的第2章，第2.6节，作者【美】Brent Dykes，更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看
2.6 让例行公事的报告见鬼去吧
网站分析师实战指南
“习惯和惯例有着难以置信的浪费和毁灭的力量。”
—— henri de lubac
也许你已经准备好，将注意力投向“实战之地”，但是公司准备好了吗？许多公司都会沉浸在规律性的报告中。每天、每周或者每个月，不同的报告会塞满人们的邮箱。 报告是发出去了，但是这些报告到底有多少被打开过呢？在大部分时候，这些报告只不过是凭空给人家的邮箱增加了垃圾而已。根据以前的经验，我觉得每一个人，包括分析师、总监甚至整个团队都会认为，也许有些人会用到这些报告。在我之前所在的一家公司，一位总监亲口承认，她从来都不会看月度精要报告，但同时她又希望自己的团队成员能够经常去看。而她的团队，每月因为在忙着升级报告和制作精要报告，甚至都没有时间仔细看一下他们做的这些东西。
常规性的报告有时候会变成业务人员和网站分析师的负担。一方面，业务人员面对蜂拥而至的报告会渐渐变得迟钝。而另一方面，不同的个人和团队会不停地要求网站分析团队提供更多各方面的报告。在这种情况下，你所在的公司的报告节奏会成为你进入“实战之地”的拦路虎。
有时候你需要用某种方式打破这种恶性循环，当然这需要你与公司里其他个人或者团队沟通。你不需要直接砍掉这些报告，应该试着找出这些报告背后的真正需求。为了用分析取代报告需求，你需要问以下几个问题：
- 你想要达到什么目标？
- 你想解决什么业务问题？
- 你如何利用那些报告？
- 看了报告之后你会采取什么措施？
- 你阅读数据报告的频率是多少（实时、每日、每周或者每月）？
- 这些信息你将给谁看？
- 你希望利用这些数据做些什么？
- 你的理论或者假设是什么？
通过问这些问题，你不仅离报告机器人又远了一步，而且能够慢慢地改变原来公司中的那些报告陋习。网站分析专家Avinash Kaushik曾经指出，这种方式对分析师本人以及业务方都有好处。业务方会告诉你他们所擅长的：业务背景信息、业务优先级以及问题框架。同时，网站分析师则提供他们对数据的见解、工具的应用以及分析问题的能力。你可以告诉业务人员如何找到有用的信息，而只有业务人员自己才能确定他们要什么。不论是报告还是分析或者是一番谈话，通力合作都能够产生令双方满意的解决办法。
提示：
如果你正在同一个特定的团队合作，那么建议他们一旦有什么不能解决的问题就立刻记录下来。这样当他们需要查看数据报告的时候，就能够有的放矢。
专家见解
提示：数据驱动讨论。
Jennifer Frigault是Gannett Digital（甘尼特公司是全美最大的报业集团—译者注）的商业分析总监，下辖用户分析和营销分析团队。
是什么让你觉得数据讨论很重要？
从前，我对所有的报告或者精要数据需求的态度都是来者不拒，不论这是一个体育编辑的需求还是一个总裁的需求。于是我们有了许多的报告，每天都根据Outlook中的设置自动发送给他们。我们没有阅读或者追踪这些报告，也从来不会收到任何有关这些报告的反馈。终于有一天，我对这些需求说了NO！
Gannett集团目前正在着手重新整合旗下的100多种地方报纸和资讯网站，而项目经理们依然在接收那些过时、无聊、没人关心的自动发送的精要报告。当考虑到这次重整的战略重要性时，直觉告诉我，页面浏览量和用户停留时间在此次整合中起不了什么作用。于是我告诉集团，我不会为每一个人发送新的日常精要报告。
你对精要报告有什么建议？
我建议采用日常讨论的方式，同时告诉他们，我将会带着这些指标去参加会议，然后同业务方一起来讨论这些数据。我的团队为这些需求的指标创建了一个模板，同时也会关注一些其他我们觉得对整个业务有价值的内容，比如视频访问数、SEO来源数，等等。在新战略开始的头两周里，我们每一天都会聚在一起讨论这些数据，让它们与预期目标、沟通目标以及设计目标相结合。项目团队则能够观察、讨论这些数据，并从中知道正在发生什么事情。这些讨论早就有了一系列的见解以及可行性建议，这是其他任何一份自动精要报告所达不到的。虽然不是每一次都能成功，但是你可以从现在开始尝试。让你自己重新变成一个分析师吧！
收集业务需求
如果能够通过询问更多的问题来巧妙地回绝一些需求，那么你正走在一条正确的路上，尝试更好地理解公司的业务需求。不论是关注分析工具配置、报告、分析还是测试，你都需要具备收集公司业务需求的能力。这是一个分析师的核心能力，不论你是在“准备之地”还是在“实战之地”。正确地阐明、定位、理解以及排列业务需求将会消除需求与数据之间的隔阂。为了让数据和需求完美契合，我们可以看看以下模型（图2.7）。
- 对的人：在整个过程中你必须抓住主要责任人，并与他们沟通需求。这些人控制着项目的预算，并且对项目成败负责。有些在中间沟通的人会认为这些主要责任人的介入无足轻重，充其量只是帮了一个小忙而已。在其他时候，关键的管理人员并不认为他们自己也需要介入其中，而仅仅是把任务布置给自己的一个下属去完成。然后业务需求就是不断地解释与重复解释，并不断被误读。此外，你还需要确保关键的利益相关者也是你计划中的一环，否则你的计划是不完整的。
- 充足的准备：双方都需要为收集业务需求做准备。如果业务需求方参与你的会议时，并没有明确的目的，那么你将面临失败。从理论上讲，业务需求方需要在参加会议前就被告知参会目的，并将需要解决的问题分清主次地拿到会议中讨论，这样你就能够最大限度地节省每一个人的时间。另外，你应该在会前收集尽可能多的资料，让与会者看到你是有备而来的。把你所准备的材料都拿出来吧，这样在一个全新的团队中，你就会收获最基本的信任。
- 问对问题：深入研究业务团队的深层需求，或者主管提出的开放性的、有启发意义的问题。通常来讲，在找到答案之前，你需要尝试询问一系列特殊的问题。记住，第一步你需要将注意力放在“他们想要解决什么”这个问题上，然后再去深入研究“怎么样解决”。 在整个过程中，你需要搞清楚业务的优先级。你绝对不要假装什么都知道，而是要抱着谦虚的心态去询问业务的细节，以便了解他们的真实需求。这里有几个基本的问题：
你们现在最苦恼的地方在哪里？
现在面临的业务挑战是什么？
预期结果是什么？
你是如何定义成功的？
收集需求的过程有一个很重要的作用，就是让不同的利益相关者、团队以及某些个人觉得他们的意见得到重视。在实际执行过程中，许多人会被牵扯进来，你需要在执行阶段获得他们的信任、授权以及支持。在“准备之地”，收集业务需求是很重要的一环。你在“实战之地”将会发现，这些需求会成为你最有价值的工具—帮助你确定分析目标的优先级。
“如果不懂得如何去询问正确的问题，那么你将会一无所获。”
—W·爱德华兹·戴蒙
