《妥协的完美主义:优秀产品经理的实践指南(卷二)》一2.3 团队内部组织管理

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《妥协的完美主义:优秀产品经理的实践指南(卷二)》一2.3 团队内部组织管理

异步社区 2017-05-02 17:31:00 浏览1240
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本节书摘来自异步社区《妥协的完美主义:优秀产品经理的实践指南(卷二)》一书中的第2章,第2.3节,作者 陈洁,更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看

2.3 团队内部组织管理

大家都知道,随着社会分工越来越细,产品设计团队中的设计师一般分为三种角色:用户研究、交互设计、视觉设计。越来越激烈的市场竞争环境对设计师的要求也越来越高,设计师不仅要懂产品还要懂设计,要了解用户和市场,还要懂项目管理和运营分析。因此不论是做产品设计还是视觉设计,优秀的设计师都应该拒绝单打独斗,要融入团队,虚心学习他人的经验教训,融入到自己的工作中去,提升自己的产品质量。对内配合学习,对外充分沟通交流。

2.3.1 团队架构

设计小组合作不单是设计任务的分配与组合,合作中除了设计活动外,还有交流和管理活动。首先,小组成员需要完成分配的特定设计任务;其次,小组成员之间需要利用合作机制进行多领域的交流与沟通;最后,小组成员需要花费额外的精力为建立共同团体而努力,使合作活动有序进行。有研究表明,在设计团队中三分之二的时间小组成员在面对面地处理项目的具体内容,而有三分之一的时间在处理设计团队的组织协调、日常管理活动。因此将团队分为核心团队和实施团队,既是为了方便管理,也是为了日常工作备份替补。

产品设计团队内部透过对核心团队授权与同步参与,提升产品开发过程中重要事件的决策速度与能力,提升部门间的沟通速度与能力,提升各部门间的协同设计速度与能力。

产品设计团队内部的组织建议由产品经理带头,用户研究、交互设计、视觉设计的骨干成员构成核心团队,实行单人负责制,防止分工不清推卸责任的情况发生,如图2.4所示。


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2.3.2 交流共享

在日常工作中,根据项目工作量和紧急度情况建立日报、周报、月报汇总制度,每一个项目工作阶段之初通过召开项目工作会议,汇报上一阶段项目进度、各成员的工作内容和情况,计划和宣布下一阶段项目进度、各成员详细的工作计划。

除了工作内容的交流,通过对日常文档、信息、资源的共享,运用项目管理工具和文档管理工具,对项目的设计输出物进行管理,做到内部共享、外部保密,项目资料得以保存和归档,如果将来项目负责团队出现返工或人员变动,也能方便纠错和工作交接。

1.头脑风暴
此外,时常进行头脑风暴可以碰撞出灵感火花,运用集体智慧设计出来的方案,可以给小组成员多方面的知识网络支持,为设计成员提供多种技巧帮助,设计成员可以从设计团队中获得不同领域的知识和技术,通过共享解决棘手问题,还能推进团队不断创新,如图2.5所示。


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2.奥斯本智力激励法
奥斯本智力激励法头脑风暴会设主持人一名,主持人只主持会议,对设想不作评论。设记录员1~2人,要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来,通常成员由5~10人或者一般教学班级组成,会议时间控制在1小时左右。

采用这种方法组织群体决策时,要集中有关专家召开专题会议,主持者明确地向所有参与者阐明问题,说明会议的规则,尽力创造融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见,以免影响会议的自由气氛,而是由专家们自由提出尽可能多的方案。

会议形式有设想开发型和设想论证型。设想开发型是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议,因此,要求参与者要善于想象,语言表达能力要强。设想论证型是为将众多的设想一一分析,归纳转换成实用型方案而召开的会议,要求与会者要善于归纳、善于分析判断。前者是要尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想和方法;后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑并分析实现可行性的方法。

3.默写式智力激励法
默写式智力激励法,又称为“635”法、默写式头脑风暴法,是德国人鲁尔巴赫根据人们习惯于沉思的性格以及由于数人争着发言易使点子遗漏的缺点,对奥斯本智力激励法进行改造而创立的。

每组成员6个人围坐成一圈,主持人公布会议主题后,要求每人5分钟内在各自的卡片上写出3个设想,然后由左向右传递给相邻的人。每个人接到卡片后,在第二个5分钟再写3个设想,然后再传递出去。如此传递6次,半小时即可进行完毕,可产生108个设想。然后,整理归纳这108个设想,找出可行的先进的解题方案。“635”法的优点是能弥补与会者因地位、性格差别而造成的压抑;缺点是因只是自己看和自己想,激励不够充分。

4.卡片式智力激励法
卡片式智力激励法也称卡片法。这种技法又可分为CBS法和NBS法两种。CBS法由日本创造开发研究所所长高桥诚根据奥氏智力激励法改良而成,特点是对每个人提出的设想可以进行质询和评价。NBS法是日本广播电台开发的一种智力激励法。

CBS法实施步骤如下。参加者对会议开始前所提示的主题进行设想,并把设想写在卡片上,然后带入会场(每张卡片写一个设想,每人提出 5个以上的设想)。在开会时,各人把卡片放在桌子上,轮流进行解说(5~8人为一个小组)。倾听他人设想时,如果自己有新构想,应立即写在备用的卡片上,并把它放在桌子上。参加者发言完毕以后,将内容相似的卡片集中起来,并加上标题。分好类的卡片把标题列在最前头,横排成一列。主持人决定分类题的重要程度。

BS法实施步骤如下。各人单独进行脑力激荡活动,参加者各自在卡片上填写萌发的创思,每张卡片写一个设想,以不超过30字为宜,文字应简明易懂(全部时间的1/6)。参加者按座次轮流发表卡片上的创见,各成员自右往左,依次宣读自己的一张卡片,然后将卡片排列在桌子中央,排成7列。若卡片内容与他人重复,应予以舍弃,待下一轮回,但不得两次轮空。(听众可以提出质询,或实时将新的构想写在备用的卡片上。全部时间的3/6)。全体参加者自由发表,自由宣读自己手中新的设想卡片(全部时间的2/6)。

不论哪一种头脑风暴都是让人们充分思考、交流、发言的过程,越多不同角色、利益不同的相关团队成员参与,头脑风暴越能产生意想不到的效果,但同时也要注意控制会议节奏,防止会议陷入不可控制的拖沓局面,或漫无边际的胡思乱想,偏离会议主题,最后要注意保留会议纪要,总结会议成果,让思索讨论结果落实到产品的优化上去。

2.3.3 工作细分

团队内部的管理工作要做到工作细分。工作细分包括责任明确,责任到人,不要出现两个人同时负责和从事同一样工作,但在交流共享中,团队成员需要得知其他成员的工作内容,保证有备份,在单个成员出现缺席的情况下,其他成员可以临时补救。

工作细分还包括工作内容的细分,纵向时间上的项目进度细分,这个阶段需要完成的功能点、文档归类、数据上传汇总等工作;横向人员上的工作细分,由于项目各个阶段中团队成员工作的重心不一样,在项目初期,用户研究工作多一些,到了项目中期,交互设计师和视觉设计师的工作责任重一些,项目成员之间的工作内容相互承接,在工作重点转移中,做好交接和共享,防止出现项目由于文档丢失等原因引起的返工和方向偏离。

在制订项目工作计划时,开始一般不可能知道工作中所有活动的细节。只能将计划制订成较大的几块(重要版本升级),然后将这些大块进行细分(次要版本升级),细分后的小块再细分成更小的块(小版本升级),然后再制订这些小块的详细计划。这个技术就是所谓的创建工作细分结构。

有一个问题是:到底多大的块才不需要进行进一步细分呢。这取决于项目的规模和对工作的理解程度。

可以采用下面的标准作为指南:对于典型的大项目(超过5000个工作小时)中,任何超过80个工作小时的工作都可以被继续分解成更小的块。中等大小的项目(1000个工作小时左右)所有的细分工作块都不超过40个工作小时。而小型项目(200个工作小时)所有的细分工作块都不超过20个工作小时。

例如一个有250个工作小时的项目被分解成80工作小时的块,如果其中有一个块产生问题,则会没有时间进行修复。如果分解成只有20个工作小时的块,则可以比较快地查清问题。

当然,项目开始阶段团队成员对工作还有很多不了解的地方。在这种情况下,可以将工作分解成两个更小的项目,第二个项目在第一个项目结果的基础上进行精确定义。

除了更有效的管理工作之外,对工作进行分解的另外一个原因是为了对它有深刻了解。当指派一组人员进行工作时,他们有可能不了解这工作是什么,因此进行询问寻求解释。如果你也不知道这工作是什么,就麻烦了。因此,可以将工作分解成小块以便于理解。例如在一个需要80个工作小时的工作还没有开始之前,可能需要分解成更小的工作块,以确保所有工作人员都了解需要做什么。

根据工作小时数进行项目管理,这就是为什么在项目立项时,项目经理要求团队成员对工时进行评估,就是为了分解工作,同时制订的项目计划不至于过于紧凑或松散。

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