《SAFe 4.0参考指南:精益软件与系统工程的规模化敏捷框架》SAFe基础

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《SAFe 4.0参考指南:精益软件与系统工程的规模化敏捷框架》SAFe基础

华章计算机 2017-05-19 15:50:30 浏览3243
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本节书摘来自华章出版社《SAFe 4.0参考指南:精益软件与系统工程的规模化敏捷框架》一书中的第1章,第节,作者 迪恩·莱芬韦尔(Dean Leffingwell)更多章节内容可以访问云栖社区“华章计算机”公众号查看。


SAFe基础

 

1.1 精益–敏捷领导者

领导者就是那些知晓方法、勇敢践行、引领方向的人。

—— 约翰C.麦克斯维尔。

摘要

SAFe的哲学理念很简单:作为团队的推进者,精益–敏捷开发方法的采纳、成功运用和持续改进的最终责任是由企业的管理层、领导人和高管们来承担的,只有他们可以改变和持续改进大家所使用的系统。要做到这一点,领导者必须接受培训,并成为培训师,用学习者的方式思考和处理问题。许多领导者需要采用新的领导风格,也就是真正的教导、授权和激发个体成员及团队发挥他们最大的潜能。

虽然有些管理角色和头衔并未明确出现在SAFe全景图中,但是他们起着至关重要的作用,通过提供人力、资源、管理、方向和必要的支持,来帮助企业实现其使命。本章将介绍精益–敏捷领导者的原则。

详述

SAFe精益–敏捷领导者是终身学习者和老师,他们通过理解和展示精益–敏捷思维、SAFe原则和系统思考,帮助团队构建更好的系统。这些领导者的行为表现如下。

#1——引领变革

引领一个组织向精益–敏捷的行为、习惯和成果进行变革的工作,是不能委派给他人的。当然,精益–敏捷领导者要表现出变革的紧迫性,与大家沟通变革的必要性,创建一个成功变革的计划,理解和管理变革的流程,当问题出现时及时进行处理和解决。他们具备组织变革管理的知识,同时以系统的视角对待转型的实施。

#2——知晓方法,强调终身学习

创造一个促进学习的环境,鼓励团队成员与客户和供应商建立关系,并给团队成员更多的展示空间。努力学习和理解新的开发方法,包括精益、敏捷和现代管理实践。建立和培养正式及非正式的学习与改进小组。博览群书,扩大阅读的广度,与他人分享阅读观点,并在相应的环境中发起读书俱乐部活动。

允许员工自己解决问题。帮助员工识别问题,理解根本原因,找到解决方案,并且提供组织支持。当员工和团队犯错误的时候,为他们提供必要的支持,只有这样才能做到持续学习。

#3——发展员工

采用精益的领导风格,专注于开发团队成员的技能和职业发展路线,而不仅仅是作为一个技术专家或任务协调员。创建一个对成功共同负责的团队。学习如何解决问题,同时发展员工的能力,增强员工的投入与承诺。尊重员工和企业文化。

#4——鼓舞和遵循使命,最小化约束

通过最小化的、明确的工作需求,实现使命和愿景。去除那些消极的政策和流程。基于价值构建敏捷团队和版本发布火车。理解自组织、自管理的团队的能力。创建一个安全的环境,让大家学习、成长和相互影响。为每个价值流构建一个经济视角的框架,并告诉企业中的每一个员工。

#5——去中心化的决策

(更多信息可参考2.9节。)

建立一个决策框架。通过设定使命、发展员工、教授问题解决等,对团队进行授权。领导者主要负责制订和传达战略层面的决策,这些战略决策通常不会经常发生,一经制订将会持续相当长一段时间,也会对经济收益产生重大的影响。除了这些战略层面的决策,可以把其他决策授权给团队分散进行。

#6——释放知识工作者的内在动力

(更多信息可参考2.8节。)

理解薪酬在激励知识工作者中的作用。创造一个相互影响的环境。消除任何可能导致内部竞争的基于目标管理(MBO)方法。改造人员评估体系以支持精益–敏捷原则和价值观。提供使命感和自主性,帮助员工实现对新技能的学习和提升已有的技能。

开发经理的角色

作为精益和敏捷开发原则的一个实例,SAFe所强调的价值观包括:尽可能自治、自组织、跨职能团队和敏捷发布火车。SAFe支持一个学习型的管理组织架构,包括得到授权的个人和团队、快速和基层的决策。以往在传统方式中对员工每天具体活动的指导就不再需要了。

然而,员工仍然需要有人帮助他们的职业发展,设定和管理期望及薪酬,并提供积极的辅导,以提高自身的技术能力、业务能力、个人和团队协作能力,以及有效的职业目标。员工同样有权利成为一个高绩效团队中的一员。

此外,敏捷发布火车(ART)是自组织的,并没有获得独立的财务预算,也不能独立定义自己的使命。因为它是实现战略的一个要素,所以这仍然是一项管理责任。

在传统的方式中,以上大部分责任是由开发经理这种传统角色来承担的,在采用了精益–敏捷开发方法后,这些责任其实并没有消失。在SAFe中,这些职责就落到了那些在新的环境中,能够适应、调整和成长的人身上。

责任

开发经理(或是负责系统开发的工程经理)是一位管理者,他能够展现以上提及的精益–敏捷领导力的原则和实践。此外,管理者负有对其直接下属进行辅导和个人职业发展的责任,也负责消除障碍,并积极地参与到员工的系统开发工作中。他们对于价值交付负有终极责任,以下是对于开发经理责任的总结。

人员和团队发展

吸引、招聘和留住有能力的员工

建立高绩效团队,为员工和团队建立使命和目标

指导员工的个人职业发展

倾听和支持团队进行问题识别、根本原因分析和决策制订

参与制订和管理员工的福利、补贴和晋升制度

消除障碍并参与系统开发和实践,支持精益–敏捷开发

对于团队人员分配进行巧妙的控制,处理团队无法解决的问题,必要时引导个人改变

评估绩效,包括团队的输入;提供管理者的输入、指导和纠正措施

作为团队的敏捷教练和顾问

一方面保持与团队足够接近,从而可以为团队提供帮助,成为一名胜任的管理者;另一方面与团队保持适当的距离,为团队留出空间,让他们自己解决问题

项目群执行

帮助建立敏捷里程碑和路线图,以及团队建设的计划

帮助开发、实现和传达经济有效的框架

参与检视和调整工作坊

保护团队免受不相关和不必要的干扰

协助发布火车工程师(RTE)和价值流工程师(VSE),进行项目群增量(PI)计划准备会议,以及PI计划前、后会议

参与PI计划会议、系统演示和解决方案演示

建立与供应商、分包商、咨询顾问、合作伙伴、内部和外部利益相关者的合作关系

为团队和敏捷发布火车提供必要的资源,从而成功实现其愿景和路线图

协调一致

与发布火车工程师、价值流工程师和系统的利益相关者协作,确保战略主题的统一和有效执行

与系统架构师/工程师、产品经理、产品负责人(PO)协作,建立其清晰的内容权

威性

不断地协助多个团队之间对系统使命和愿景的协调一致

帮助确保业务负责人(BO)、共享服务团队和其他利益相关者的参与

透明

创造一个“事实友好性”的环境

提供自由和安全,让员工个人和团队能够自由创新、实验,甚至偶尔失败

与所有的利益相关者进行开放和坦诚的沟通

确保待办事项列表和信息雷达对每个人都清晰可见

赋予生产力、质量、透明度和开放性比内部政治更大的价值

内建质量

理解、教授或发起技术能力开发,从而支持高质量的代码、组件、系统和解决方案

培养实践社区(CoP)

理解、支持和应用敏捷架构?

参考资料

[1] Manifesto for Agile Software Development. http://agilemanifesto.org/.

[2] Reinertsen, Donald. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, 2009.

[3] Rother, Mike. Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw-Hill, 2009.

[4] Liker, Jeffrey and Gary L. Convis. The Toyota Way to Lean Leadership: Achieving and Sustaining Excellence Through Leadership Development. McGraw-Hill, 2011.

1.2 实践社区

聪明的人会从自己犯的错误中学习,更加聪明的人会从别人犯的错误中学习,最聪明的人会从别人取得的成功中学习。

—— 约翰 C. 麦克斯韦尔改编的禅宗谚语

摘要

实践社区(Community of Practice,CoP)是指在企业或者项目群的环境中,由团队成员和相关专家组成的非正式的组织,其使命是在某个领域中或者一些相关领域中进行实践知识的分享。实践社区既不是新兴事物,也不是敏捷开发所特有的。然而,通过精益的方法来协调优化价值流的交付是很有意义的。随着时间的推移,通常会让精益企业从垂直的职能型组织,转型成更加灵活的基于横向业务的组织,这样可以更快地交付价值。此外,SAFe在价值流内建立了持续的敏捷发布火车,敏捷发布火车由团队成员组成,并延续较长时间。在同一个组织中,工作在不同的项目群中的成员可能来自相同的部门,他们会经常见面沟通,而且由管理者和领域专家带领,提升相应的专业技能,在这种情况下,(不论是否已经组建起基于横向业务的组织结构),团队成员将如何工作呢?读者可以参考SAFe网站的CoP相关内容。(也可以参考Spotify公司的“行会”,参考资料[1]。)

详述

精益–敏捷提倡跨职能的团队和项目群,可以促进企业级价值交付。同样,精益思想强调围绕价值流将具备不同技能的人员组成团队。然而,开发人员需要与团队内外的其他开发人员进行交流,测试人员也需要与其他测试人员交流,产品负责人也需要与其他敏捷团队的产品负责人交流,等等。这对于在不同人员之间,将他们的经验和实践知识加以充分利用,显得十分重要。这同时也驱动了工艺的改进和持久知识的获取,并促进了新方法和新技术的采用。

实践社区支持这种跨团队的沟通,在职能团队和组织之间,通过非正式的工作小组进行有效的知识分享和探索,如图1.2-1所示。

组织一个实践社区

精益企业有能力识别那些可以通过实践社区获益的相关领域,当这些实践社区建立后,企业将对其进行培育和支持。

实践社区可以是临时组建的,但同样需要进行组织协调。实践社区可能是永久的,也可能是临时的,可以根据当前的需要和环境进行组建或者解散。例如,一个自动化测试实践社区可能会包含测试人员和开发人员,他们都对提升这方面的技能感兴趣。一个架构和设计实践社区可能会采用相关的实践,诸如浮现式设计、意图系统架构、持续集成和重构,它也可以支持构建和维护架构跑道,为测试和部署考虑相应的设计,也可以涉及旧平台的取代,等等。还有可以围绕着敏捷教练、持续集成、持续交付、编码标准和其他新实践与新流程建立起来的实践社区。同样,来自不同敏捷团队的Scrum Master,可能会组成一个实践社区,用以交流如何构建一个高效生产力敏捷团队的最佳实践和经验。

运营一个实践社区

实践社区可以根据成员的知识专业性进行定义。通常,每个实践社区都有特定的学习目标、路线图和待办事项列表。因为实践社区的成员可以担任不同的角色,有时也会出现新的需求,或者有些成员希望获得他们所需要的知识,所以,实践社区的成员是流动和变化的。实践社区也可以自发地形成和发展,虽然有时候会有一个领导者或者Scrum Master(等同于Spotify中的行会协调人的角色)进行组织协调,但实践社区基本上是高度自组织的。不同的实践社区可以定期交流,组织知识交流会,并维护和发展自己的社区网站,把知识系统化地记录在内部wiki系统上。只要成员觉得能学习知识或者能贡献知识,实践社区就可以存在。

然而,实践社区建立的目的是为了学习知识和交流经验,而不是协调工作中的依赖关系和当前任务的执行。

例如,一个Scrum Master的实践社区可以组织学习引导技术,而实际的协调工作和依赖关系管理,也可能是实践社区中的这些Scrum Master通过Scrum of Scrums会议进行的。

无论是正式的还是非正式的,创新与计划迭代(SAFe中的IP迭代)都是实践社区进行学习分享的最佳时机,同时也包含其他的一些活动,比如编码道场、教练诊所等。

精益–敏捷领导者需要鼓励和支持员工的改进意愿,因为这对企业有帮助,也对构建知识工作者的内在动力有帮助,同时也在SAFe的第9个原则里有清晰表述:去中心化的决策。

参考资料

[1] Scaling Agility @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters, and Guilds. https://dl.dropboxuser-

content. com/u/1018963/Articles/SpotifyScaling.pdf.

1.3 SAFe的核心价值观

寻找那些与你有相同价值观的人,大家一起去征服世界。

——约翰·拉岑贝格

摘要

核心价值观是个人或组织的基本信念,它是指引行为的指导原则。核心价值观可以帮助人们明辨是非,可以帮助企业聚焦在正确的道路上以实现其业务目标,并且创建一个坚实恒定的指南。

精益–敏捷思维、精益–敏捷领导者、SAFe的原则,以及精益–敏捷开发带来的广泛益处,这些因素在SAFe的顺利实施过程中都扮演着重要的角色。SAFe提倡、支持和遵循四项核心价值观:协调一致、内建质量、透明和项目群执行。如果一个企业能把这四项事情做好,那么就会取得巨大的成功。

详述

SAFe是基于精益和敏捷原则的,所以兼具深度和广度。虽然精益和敏捷的原则是SAFe建立的基础,但是SAFe自身是站在什么立场上的呢?SAFe坚持四项核心价值观:协调一致、内建质量、透明和项目群执行。

下文将分别描述每一项价值观的内容,如图1.3-1所示。

协调一致

运营企业就像驾驶汽车一样,如果不能保持协调性,就可能会导致很多问题。比如,操控方向和根据方向变化进行响应就会变得非常困难(参考资料[1])。即便是每个成员都清楚目标,但如果缺乏整体的协调一致,汽车也不太可能把他们带到目的地。

协调一致的扩展。能够处理业务场景的快节奏变化、应对纷繁复杂的竞争、协调分布在不同地点的团队,这些都是企业运行的必要条件。尽管向敏捷团队进行授权的做法很好(甚至是最好的选择),但是无论敏捷团队有多么优秀,企业的战略和协调一致绝对不是仅仅把每个团队的情况进行简单的叠加。相反,协调一致必须要基于企业的业务目标。以下是SAFe所支持的一些保持协调一致的方法。

从投资组合的战略层出发,映射到战略主题和投资组合待办事项列表,然后通过愿景、路线图和项目群待办事项列表向下传递,直到团队待办事项列表。所有这些内容都是可视化的、可讨论的、可解决的、可获知的。

对于工作内容负责的授权角色有非常清晰的线路,从投资组合层出发,涉及主要的产品和解决方案管理者的角色,一直延伸到团队层级产品负责人角色。

对交付的期望和承诺,是通过PI目标和迭代目标进行协调同步的。

通过确定的节奏和同步机制确保协调一致,或者仅在合理的财务状况和时间范围内,可以做适当的调整。

项目群架构、用户体验指导和组织治理,有助于确保解决方案的技术性、健壮性和可扩展性。

基于当前的状况和变化的环境,使用精益的优先级排定方法,可以保持利益相关者持续地、认同地、滚动式地参与优先级排序。

但是,协调一致并不意味着,也不鼓励命令和控制。相反,它为企业提供了一个基础,企业的业务目标和成果是持续关注的焦点。它还鼓励去中心化的技术和财务决策,从而让具体执行价值交付的实施者可以更好地做出本地化的决策。

内建质量

内建质量能确保解决方案中的每一个要素都符合质量标准,质量并不是“后来增加的”。内建质量是精益开发流的前提条件,如果没有质量,组织的运行可能伴随着大量的没有经过测试和验证的工作,这可能会导致过度的返工和更慢的交付速度。毫无疑问,内建质量对于大型系统而言是至关重要的,质量是强制性的。

软件

在复杂的解决方案中,软件功能经常代表着一个快速变化和逐渐增长的高投入领域。此外,由于大部分工作是非常复杂和手工执行的,所以这是解决方案产生很多缺陷的根源。相对低成本的变化可以鼓励快速适应,这固然很好,但是如果不加以重视,软件设计可能会被快速腐蚀,从而严重影响产品质量和开发速度。

简单地说,你不能扩展那些蹩脚的代码。敏捷宣言明确提出专注在质量上:“坚持不懈地追求技术卓越和良好设计,敏捷能力由此增强”(参考资料[2])。为了解决面对快速变化的软件质量问题,软件从业人员已经发展和演进了许多有效的实践,其中有许多实践也是被极限编程强烈推荐的。这些实践是:

1.测试先行:测试驱动开发(TDD)、接收测试驱动开发(ATDD)和行为驱动开发(BDD)

2.持续集成

3.重构

4.结对工作

5.共同所有权

硬件

同样,没有人能够扩展蹩脚的组件和系统。硬件元素(如电子、电器、流体力学、光学、机械、包装、热学等)都很少涉及“软性”元素。硬件中的缺陷会带来更高代价的变更和返工成本。以下做法可以避免这些缺陷:

频繁的设计周期和集成(参考资料[3])

协同设计实践

基于模型的系统工程

基于集合的设计

对开发和测试基础设施进行投入

系统集成

最终,不同的组件和子系统(软件、固件、硬件和其他元素)必须共同协作,从而提供有效的解决方案级的行为。支持解决方案级质量的实践包括:

频繁的系统和解决方案级的集成

对于功能性和非功能性需求在解决方案级的测试

系统和解决方案演示

透明

解决方案的开发是很困难的,工作往往会出错或者无法按计划进行。如果没有透明性,就很难找到事实,也很难完成工作。如果没有透明性,就只能基于假设做出决策,也缺乏数据的支持。没有人能解决这些谜团。

因此,就需要信任。因为没有信任,就没有人能够建立高绩效的团队和项目群,也无法建立(或重建)信心以做出和履行合理的承诺。信任表现在,当进行集成的时候,一方完全信赖另一方的工作,尤其是在遇到困难的时候。如果没有信任,工作环境中就会缺少很多乐趣和激励。

建立信任是需要时间的,透明性是建立信任的推动因素。SAFe可帮助企业实现透明性:

企业高管、投资组合经理和其他利益相关者可以看到投资组合看板和项目群待办事项列表,他们对于每一个发布火车的PI目标都有清楚的认识。

项目群可以清楚地看到团队待办事项列表,也可以看到其他项目群的待办事项列表

团队和项目群会做出短周期、明确和可视化的承诺,并且兑现这些承诺。

项目群检视和调整可以邀请所有利益相关者,一起进行经验教训总结。

团队和项目群可以清楚看到业务及架构史诗看板系统,他们可以知晓企业的目标方向。

状态报告是基于对可工作系统的客观度量进行的。

每一个人都能理解团队和项目群的速度与在制品(WIP),企业战略和执行能力是协调一致的。

项目群执行

当然,如果没有团队的执行力和持续的交付价值,SAFe中其他要素所发挥的作用也就很有限了。因此,SAFe非常重视可工作的系统和所产出的业务成果。这是显而易见的,而且以往的经验告诉我们,当很多企业开始采用敏捷团队进行组织转型时,他们通常会在进行大型解决方案的交付过程中,处理可靠性和有效性问题时遭受挫败。

敏捷发布火车的创建就是为了解决上述问题,而且SAFe将实施聚焦在项目群层级上。从另一个角度来看,价值流的交付能力又依赖于敏捷发布火车的交付能力。

在团队方面,通过使用协调一致、透明性和内建质量,会让团队有一种“风从背后吹来”的感觉,从而让团队专注在向前的工作执行中。通过团队的努力,解决那些复杂的难题,同时团队可以把检视和调整工作坊作为持续改进的基石。在这种方式中,团队工作可以形成闭环,在每一个PI中执行得越来越好。

但是项目群执行并不仅仅是基于团队、自下而上的。想要成功的扩展精益–敏捷的执行,不仅仅需要团队的参与,也需要精益–敏捷领导者的积极支持,领导者能够把内部领导力进行有效整合,使之面向系统和客户成果。这样就可以为团队和利益相关者创建一个持续的、有意义的工作环境。

以上就是成功的团队和项目群的工作方式,这也是企业在员工参与、生产力、质量和上市时间等方面获得成功的原因,而且企业也愿意继续享受这个成功的过程!

参考资料

[1] Labovitz, George H. and Victor Rosansky. The Power of Alignment: How Great Companies Stay Centered and Accomplish Extraordinary Things. Wiley, 1997.

[2] AgileManifesto.org.

[3] Oosterwal, Dantar P. The Lean Machine: How Harley-Davidson Drove Top-Line Growth and Profitability with Revolutionary Lean Product Development. Amacom, 2010.

1.4 精益–敏捷思维

所有工作都始于精益–敏捷思维。

——SAFe 作者

摘要

SAFe基于一系列现代系统和软件工程的新范式,包括精益和系统思考、产品开发流和敏捷开发。在团队层级中,敏捷提供了必要的工具,授权并鼓励团队达到前所未有的生产力水平、质量和参与程度。但是,想要扩展到整个企业层面,就需要一个更为广泛和深入的精益–敏捷思维来支持精益和敏捷开发的执行。

精益思想

精益思想的大部分内容体现在SAFe的“精益之屋”中,它围绕着6个关键组成部分:“屋顶”代表目标是交付价值,“支柱”通过对个人和文化的尊重、流动、创新,以及持续改

进,来支持目标得以实现。“基础”代表精益–敏捷领导者提供的一切必要支持。

拥抱敏捷

此外,SAFe框架是完全基于敏捷团队和领导者的技能、资质及能力构建起来的。虽然,对于敏捷方法没有一个统一的定义,但是敏捷宣言提供了一个统一的价值体系,有助于敏捷方法发展成为主流的开发方法。

综合以上思想,可以创建出精益–敏捷思维,它是新型管理方法和增强型文化的一部分,它提供了驱动成功转型所需要的领导力,并有助于个人和企业实现其目标。

详述

精益的SAFe之屋

精益思想虽然最初起源于精益生产(参考资料[1]),但精益思想的原则和实践同样可以应用于软件、产品和系统开发中,其应用范围是深远和广泛的。

例如,Ward(参考资料[2])、Reinertsen(参考资料[3])、Poppendieck(参考资料[4])和Leffingwell(参考资料[5])等人都描述了精益思想的各个方面,他们把精益的核心原则和实践付诸产品开发的环境中。综合所有这些要素,受到丰田公司的精益之屋的启发,我们提出了精益的SAFe之屋,如图1.4-1所示。

目标——价值

精益的目标是毋庸置疑的:在可持续的最短前置时间内交付最大的客户价值,同时向客户和社会提供所能达到的最佳质量。高昂的士气、安全的实施、客户的满意,这些都是更深远的目标和收益。

 

图1.4-1 精益的SAFe之屋

支柱1——尊重个人和文化

SAFe是一个规模化实施精益–敏捷开发的系统框架,但它自身并不参与实例化操作,也不完成任何实际的工作。而完全是由人来完成所有的工作,精益的SAFe之屋的基本价值是尊重个人和文化,人们被授权演进自己的实践并进行改进提高。

管理者激发团队成员思考,从而做出改变,也会指出应该做哪些改进。同时,团队和个人也要学习问题解决和反思的技能,然后进行适当的改进提高。

文化是这种行为背后的驱动力,一个真正的精益组织要想演进,就需要文化的改变。为了实现这一目标,组织及其领导者就必须率先改变。文化和个人不单单是一个内部的组成部分,企业的文化可以延展较长的时期,涉及供应商、合作伙伴、客户,以及更广泛的社区关系。

哪里有积极变革的紧迫性,哪里就会逐步实现文化的提升。首先,理解SAFe的价值观和原则;其次,实施SAFe的实践;最后,交付积极的成果。文化的改变自然就会随之而来。

支柱2——流动

成功实施SAFe的关键是建立一个持续的工作流动,基于持续的反馈和调整,并支持增量的价值交付。建立持续流动是至关重要的,尤其有助于快速的价值交付、有效的质量实践、持续改进,以及基于事实的有效组织治理。流动的原则体现在精益之屋的“流动”支柱中,它体现了SAFe精益–敏捷原则的重要组成部分,同时也通过各种实践进行了实例化。这些原则和实践包括完整的价值流、可视化和限制WIP、减小批次规模和管理队列长度,以及基于延迟成本的工作排定优先级。精益也十分关注内建质量、快速反馈,以及识别和持续减少延迟成本与没有价值的活动。

这些内容提供了一个能够更好地理解系统开发流程的重要变革,通过提供新的思维方式、工具和技术,从而使领导者和团队成员可以从基于“阶段–门限”的流程,转型成能够更加持续地进行价值交付的流程。

支柱3——创新

尽管“流动”支柱构建了价值交付的基础,但是如果没有“创新”支柱,产品和流程都将停滞不前。“创新”是精益的SAFe之屋的关键组成部分。精益–敏捷领导者通过如下内容支持创新活动:

“走出办公室”,进入实际的工作环境中,到现场感受价值交付和产品创建与使用(gemba)。正如大野耐一所说,“有用的改进不可能在办公桌上发明”。

为员工提供创新的时间和空间,用于创新的时间必须有明确目标。创新很少出现在对资源的100%利用或者持续的“救火”工作中。SAFe的创新与计划(IP)迭代就提供了这样的创新机会。

应用创新财务会计方法(参考资料[6])。建立非财务的、真实有效的度量指标,从而提供对于创新中重要元素的快速反馈。

与客户一起验证创新,假如需要改变,不带任何怜悯和愧疚。

支柱4——持续改进

第4个支柱是“持续改进”。通过这个支柱,引导组织经过持续改进和不断完善,最终成为学习型组织。不断的危机意识,可以促使学习型组织积极追求改进的机会。建议领导者和团队成员会按照以下方法执行:

对组织和开发流程的整体优化,而非局部优化。

实事求是,快速行动。

使用精益工具和技术,确定无效性的根源,快速应用有效的对策。

在关键里程碑上进行反思,以开放的心态识别和处理所有层级流程中的不足。

基础——领导力

精益的基础是领导力,这是团队成功的根本推动力。SAFe的理念其实非常简单:采纳和成功实施精益–敏捷的终极责任,是由企业的主管、经理和高层管理者来承担的。“这项责任是不能委派给其他人的”(参考资料[7],戴明),包括那些精益/敏捷倡导者、精益/

敏捷工作组、开发团队、PMO、流程团队、外部咨询顾问或者其他第三方。想要取得成功,领导者必须接受这些新型创新思维方式的培训,并展示出精益–敏捷领导力的原则和

行为。

精益思想与一般的敏捷实践经验有所不同。敏捷实践通常是引入一个基于团队的流程,而并不包含管理层,但这种情况不太容易进行扩展。所以,这就是传统的敏捷方法和SAFe的一个显著区别:

在传统的敏捷方法中,管理层的职责仅仅是支持团队,帮助团队消除障碍。而在精益-敏捷开发中,希望管理者能够领导团队,拥抱精益的价值观,有能力参与一些基础实践,主动消除障碍,在驱动组织变革和促进持续改进时扮演积极的推动者角色。

敏捷宣言

20世纪90年代,为了应对瀑布式开发方法所面临的挑战,出现了很多更加轻量的、更加考虑迭代执行的开发方法。在2001年,倡导这些方法的思想领袖们聚集在美国犹他州的雪鸟小镇,虽然大家所提出的方法各不相同,但是与会者一致认为这些不同方法所遵循共同的价值观和信仰,最终提出了《敏捷软件开发宣言》(参考资料[8]),这是一个转折点,它有助于统一方法,并开始在更大的范围之内,推广这些创新方法的益处。敏捷宣言包含了一组价值观声明和一组原则,如图1.4-2和图1.4-3所示。

 

图1.4-2 敏捷宣言的价值观

敏捷宣言通过各种各样的敏捷方法,为有效的、授权的、自组织的团队提供敏捷实施的基础。SAFe将这个实施的基础扩展到了跨团队的级别,并应用精益思想理解和持续提升系统,从而支持多团队的各项关键工作。

 

图1.4-3 敏捷宣言的原则

参考资料

[1] Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production—Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Revolutionizing World Industry. Free Press, 2007.

[2] Ward, Allen and Durward Sobeck. Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute, 2014.

[3] Reinertsen, Donald G. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas, 2009.

[4] Poppendieck, Mary and Tom Poppendieck. Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash. Addison-Wesley, 2006.

[5] Leffingwell, Dean. Agile Software Requirements: Lean Requirements Practices for Teams, Programs, and the Enterprise. Addison-Wesley, 2011.

[6] Ries, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business, 2011.

[7] Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Educational Services, 1982.

[8] Manifesto for Agile Software Development. http://agilemanifesto.org/.

1.5 SAFe的原则

人们常说:“我们的问题是不同的”,这其实是最常见的错误,它困扰着全世界的管理者。这些问题确实各不相同,但有助于提升产品和服务质量的原则在本质上却是相同的。

——W.爱德华兹·戴明

SAFe基于一系列恒定的、基本的精益和敏捷的原则。这些原则是基本原理、基本事实和基本经济基础,它们驱动角色和实践,让SAFe得以有效实施。SAFe的九个原则如下:

#1——采取经济视角

#2——运用系统思考

#3——接受变异性,保留可选项

#4——通过快速集成学习环,进行增量式构建

#5——基于对可工作系统的客观评价设立里程碑

#6——可视化和限制在制品,减少批次规模,管理队列长度

#7——应用节奏,通过跨领域计划进行同步

#8——释放知识工作者的内在动力

#9——去中心化的决策

为什么聚焦在原则上

构建企业级软件和信息物理系统,是当今业界面临的最复杂的挑战之一。所以,数百万行的软件代码,复杂的硬件和软件交互,多个并发的平台,要求严格的非功能性需求——这些仅仅是系统构建者们所面临的挑战中的一小部分。

当然,建立这些系统的企业也变得越来越复杂。他们比以往的规模更大,地域上也更加分散。合并和收购,分布式跨国(跨多国语言)研发,离岸外包,以及获得成功所需要的快速增长,这些因素都是解决方案的一部分,但同时也是问题的一部分。

幸运的是,我们有一个良好的和不断发展的知识体系,有助于我们应对这一挑战。这个体系包括敏捷原则和方法,精益和系统思考,产品开发流,精益流程和产品开发等。许多思想领袖已经率先走上了这条探索的道路,给我们提供了大量的书籍和参考资料。

SAFe的目标是综合一些相关的知识体系,并从数以百计的部署实施中收集经验教训,从而形成一个统一的框架——一个包含众多有效实践的综合系统,它有助于在提高员工参与度、加快产品上市时间、提升解决方案质量和团队生产力等方面做出显著的改善。然而,前文也提到了行业挑战的复杂性,每一个企业面临的挑战都有所不同,也就不可能找到一个通用的解决方案适合所有情况。这就意味着需要根据实际情况,对SAFe框架进行一些剪裁和定制化处理,SAFe中所推荐的众多实践也不一定适用于所有情况。因此,我们一直致力于通过SAFe提供基础的实践、合理和恒定的原则。这样我们就能有信心让SAFe适用于各种常见的场景,如果遇到特殊场景,也可以借助SAFe基本原则的指导,在实施过程中确保可以沿着持续改进的方式,“在最短的可持续性前置时间内,为人类和社会提供最好的质量和价值”。这种适用性的方式同样能够给客户带来价值。

第2章将对SAFe的九个原则进行详细的讨论。

1.6 实施SAFe步骤1-2-3

管理者仅仅承诺致力于质量和生产力是远远不够的,他们还必须知道,在执行的过程中自己必须要做哪些事情。而且这项责任是不能委派给其他人的。

——W.爱德华兹·戴明

摘要

通过实施必要的改变,转型成为一个精益–敏捷企业,这对于绝大多数企业来说是一个颠覆性的变革。拥抱精益–敏捷思维,理解和应用精益–敏捷原则,有效地实施SAFe实践,这些都是企业获得业务收益的先决条件。当然,也需要包含企业文化的因素。

SAFe是一个公开发布和免费使用的知识体系,但是SAFe本身并不是具体实施流程,也没有规定进行成功组织变革管理的相关流程。而是需要企业进行定制化处理,因为只有企业了解自身所处的环境,也必须由企业自己来承担转型的重任(通常情况下企业会通过合作伙伴辅助转型的实施)。

已经有许多企业走上了转型之路(可以参考网站www.scaledagileframework.com 上“案例研究”的相关文章),而且这些案例中的经验教训也越来越普及。基于对数以百计的SAFe实施案例的研究分析,SAI公司作为SAFe的创始者,开发了成功实施SAFe的“实施SAFe步骤1-2-3”模型。它提供了一个简明的路线图,有助于实施人员保持战略协同。

这里对SAFe实施的成功模式给出了一个概要性描述,同时也指出服务提供商(提供SAFe咨询的机构)的社区也在成长,他们已经做好了准备,并且愿意帮助企业进行这个关键的转型。

详述

图1.6-1展示了“实施SAFe步骤1-2-3”模型的总结。接下来,我们将对其中的每一个步骤进行具体的介绍。

1. 培训实施人员和精益–敏捷变革驱动者

考虑到实施范围、挑战和影响等因素,要想成功地实施SAFe,需要大多数企业结合内部和外部的变革驱动者、领导者、导师及教练,这些人员需要具备教授和引导SAFe执行的技能。为了实现这个目标,SAI公司提供了“实施SAFe 4.0的SPC认证项目”,通过完成这个认证课程,可以具备以下能力:

 

图1.6-1 实施SAFe步骤1-2-3

使用SAFe引导企业级敏捷转型

实施SAFe

实施敏捷发布火车,通过检视和调整工作坊持续提升敏捷发布火车的执行

如果参加了培训课程并通过了SPC认证考试,可以获得以下授权:

教授“Leading SAFe 课程”,培训经理和高层管理者,颁发SAFe敏捷领导者(SAFe Agilist,SA)认证

教授“SAFe 4.0团队级课程”,培训团队层级的实践者,颁发SAFe敏捷实践者(SAFe Practitioner,SP)认证

认证的SPC培训师(SAFe Program Consultant Trainer,SPCT)可以通过在全球范围内的公开课和内训,开设SAFe 4.0培训课程,颁发SAFe咨询顾问(SAFe Program Consultant,SPC4)认证。大家可以在SAFe网站上(www.scaledagile.com)找到SAI公司的合作伙伴,这些机构可以提供SAFe的相关服务。业界也有许多独立的SPC咨询师,可以在网站上( www.scaledagileacademy.com)的SPC会员区域找到相关信息。

2.培训企业高管、经理和主管

企业高管、经理和主管们需要理解精益–敏捷转型的条件,包括为什么采用SAFe,以及如何使用SAFe,这一点至关重要。为了实现这一目标,SAI公司提供了一个为期2天的培训课程——“Leading SAFe 4.0,引领精益–敏捷企业实施规模化敏捷框架”,通过参加这个培训,学员能够:

采纳精益–敏捷的理念

应用精益和敏捷的原则,基于这些恒定的原则进行日常决策,理解、使用和教授这些原则

理解规模化敏捷框架的实践、角色、活动和工件

释放知识工作者的内在动力

学习持续改进的实践和工具,向员工教授问题解决和纠偏行动的技能

深入到一线,参加新流程采用、消除障碍和促进组织变革管理等工作

负责精益–敏捷的成功实施

这门课程的受众群体是企业高管、经理和变革驱动者,他们的职责是引领精益–敏捷变革,他们可以从培训中获取引领SAFe实施的必备知识。

培训课程之后的认证考试是可选的,如果通过考试,可以获得SAFe敏捷领导者(SA)认证,同时享有SAFe SA社区的会员(有效期1年)资格和相应的权利。

认证的SPC咨询师可以通过在全球范围内的公开课和内训,开设Leading SAFe 4.0培训课程。SAI公司、SAFe合作伙伴机构以及业内的独立SPC咨询师都可以得到授权,开设这门课程。

3. 培训团队,启动敏捷发布火车

敏捷发布火车是企业中核心的价值交付机制,但是启动这些发布火车并不是一项简单的工作。有一种敏捷发布火车“快速启动”机制,已经得到了验证,是非常有效的。

“快速启动”是一个为期1周的浸泡式培训,在开始之前通常要进行充分的准备,其主要的内容如下:

组织50~100人的团队成员进入敏捷团队,对他们进行精益、敏捷和SAFe的培训

协调每个敏捷团队,明确发布火车的共同目标,利用2天的时间进行下一个项目群增量(PI)的面对面计划会议

介绍在新型敏捷企业中产品负责人和Scrum Master需要具备的技能及开展的活动

构建基于环境、节奏和滚动式的计划与交付模型,不断将业务目标的制订和项目群承诺、有效且可靠的项目群执行,以及适应性反馈联系起来具备SPC资格的咨询师可以提供上述服务,同时可以通过会员登录SAFe网站,下载并使用“SAFe ART资料包”(包括支持组织、项目群、个人成功实施和持续改进的一系列工具),从而为成功实施做好准备。同样,组织也可以考虑购买ART培训和启动的打包服务许可证,这样就可以获得快速并有效启动敏捷发布火车所需要的相关培训讲义和工具。

支持咨询活动

一旦企业内部具备了大量关键的精益–敏捷领导者,同时一些敏捷发布火车也开始运行,企业就会采取各种咨询活动并从中受益。相关的活动包括:辅导发布火车的执行,培训各种专项人员,以及持续改进。

辅导发布火车执行

教练人员可以通过分享自己的知识和经验,以及开展以下活动,帮助团队和个人提升新的技能:

提供项目群咨询和团队教练,从而构建组织的精益–敏捷能力

引导敏捷发布火车准备工作,包括项目群待办事项列表梳理等

引导检视和调整工作坊

引导投资组合计划工作坊

实施相关的度量和治理

指导高层管理者、经理和其他项目群利益相关者采纳SAFe

指导和协助发布火车工程师

上述这些活动由许多规模化敏捷工作坊的工具支持,SPC咨询师可以获得这些相关工具。

培训各种专项人员

对各种专项人员(包括那些即将成为产品负责人和Scrum Master的人员)进行培训非常重要,可以让他们了解与自己角色相关的那些原则和实践。相关的培训课程包括:

SAFe 4.0 Scrum Master指南:针对SAFe Scrum Master进行的为期0.5~1天的上岗培训

SAFe 4.0产品经理/产品负责人的PMPO认证:针对产品经理、业务负责人和产品负责人的为期2天的认证培训,参训者可以掌握如何对待办事项列表进行优先级排定和管理,实施SAFe的活动,定义和支持史诗、能力、特性及用户故事,在企业的不同层级上进行利益相关者管理

SAFe 4.0高级Scrum Master的ASM认证:针对Scrum Master领导力培养的为期2天的高级认证课程,讲授如何成功引导敏捷团队、项目群和企业级别的相关活动。该培训提供了一个Scrum Master的范例,包括如何扩展工程实践和DevOps实践,如何使用看板管理流动,如何支持架构师、产品经理和其他关键利益相关者的交互,以及构建高绩效敏捷团队的相关技巧等。

注意    这些培训讲义经常会更新,在使用前可以到SAFe网站上查看一下,确保使用最新版本。

 

持续改进

企业的转型一旦开始,就会有许多来自广泛社区的咨询专家通过专业的引导活动,提供各种各样的机会维持并提高改进的速度和质量。这些活动包括敏捷发布火车健康检查,投资组合、价值流、敏捷发布火车和团队的敏捷成熟度自我评估,以及相应的检视和调整会议。我们可以帮助推荐企业内部的SPC咨询顾问、SAFe合作伙伴机构,以及其他独立的SPC咨询顾问。

企业级SAFe的指南和治理

如果企业希望根据SAFe网站上的标准框架进行定制化处理,可以获得企业级SAFe许可的全部内容。推广精益–敏捷最佳实践的组织可以使用企业级SAFe,从而可以将最新的SAFe内容应用到团队中,也可以获得SAI公司思想领袖和专家的支持。

企业级SAFe允许组织围绕共同的过程目标,同时提供相应的能力以适应企业自身的独特需要和文化。企业级SAFe允许组织创建一个定制化的SAFe框架,同时随着方法论的发展保持自动更新。

完全适应组织的环境

企业级SAFe由SAI公司提供,在WordPress上进行构建,它支持组织根据自身的情况调整SAFe全景图的呈现形式,以及SAFe所提供的内容。企业可以使用一系列工具,接受或者拒绝SAFe框架的内容,也可以增加自己定制化的相关内容,比如文章、符号、标签和图表。

企业级SAFe的特点包括:

一个WordPress博客平台可以允许你在几分钟之内,获得在特定情况下SAFe的实施方法

一个使用 Adobe Illustrator进行定制化的全景图,可以从SAFe网站上获得对于框架的关键更新

一个PPT版本的SAFe全部资料,可以对整体的内容进行相应修改

根据定制化的流程内容,提供SAFe的修改和扩展

通过一套工具对定制化的内容进行本地控制,允许在本地页面和内容更新之间评审不同之处,接受或者拒绝更新

提供管理支持,以方便对大量用户账号进行管理

企业级SAFe由SAI公司创建,可以通过基于安全的私有云平台的网站进行提供。

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