本节书摘来自华章出版社《设计领导力：顶尖设计领导者建设和发展成功设计团队》一书中的第2章，第3节，作者Richard Banfield 著
易艺 译
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2.3 培养人才与开发销售渠道相似
用成功企业的销售模式来管理人才渠道，似乎是找到优秀人才的关键。这对产品和服务型企业都一样，要想轻松实现持续性增长，在人才渠道中就得有可靠的潜在候选人名单。如果销售渠道是服务型企业的命脉，那么人才渠道就是公司呼吸的空气。大型企业的设计团队可能将人才渠道作为核心策略。承认发展人才需要持续不断的努力、耐心和规划，是我们在最成功的设计领导者身上发现的共同特质。
Think Brownstone公司的卡尔怀特（Carl White）强调了这一点。“我们对待招聘就像拓展业务一样。要处理人际关系，而且需要时间。我们的人才渠道和新业务渠道一样活跃。我们在招聘上会投入很多时间，有时甚至长达3个月。如果发现有人脱颖而出，我们就会和他们谈谈，多数是面谈。”
即使知道建立人才渠道非常重要，仍有许多领导者不知从何下手。似乎关键在于公开交流公司与工作。“因为善于分享知识，”Viget的首席执行官布瑞恩威廉姆斯（Brian Williams）说道，“我们做了很多年博客。我们会尽量参会并在会上发言。我们鼓励员工这样做。在可能的时候，我们会尽可能地在公司举办活动，以发现什么对大家合适和有益。因此，仅仅作为业内的优秀代表，就会发挥重要作用，这实际是为了树立声誉：做出成果，分享经验，能以此交流，并用细节来帮助人们理解这种文化。这往往会创造很多人脉并接触许多人。”
广撒网创造了吸引人才的漏斗，这意味着总会有潜在人才来敲门。拒绝别人总比人才匮乏好。
就像销售渠道一样，要抓住某些机会需要更长时间。有时，可能会遇到理想人选，但他们已有不错的工作，或者加入你们公司的时机未到。这是个过程，怀特解释道。“如果发现有合适的人，也适合我们公司，那我们就会把他们招进来，但很多时候我们尚无合适的机会给他们。我敢打赌3次中就有1次会是这样：‘我欣赏你，你欣赏我，但我不是单身。如果我恢复单身，当缘分到时，我们就在一起。’这让我们非常受用。”
就像销售渠道一样，灵活性是必需的，并非所有招聘策略都得是千篇一律的。“如果你想雇用更资深的人士，从职业生涯的某个时刻起，他们不再会通过招聘广告或需求信息被雇用。”Plucky咨询公司的负责人珍妮弗达里（Jennifer Dary）提醒道，“他们会在喝酒或午餐时，和你探讨关于双方需求的几个策略，从而被雇用。重要的是要记住，这些资深人士与应届毕业生的招聘渠道不同。你的渠道必须足够灵活，要考虑到各种途径和介绍。”
了解每个团队的招聘和发展方式，要以了解公司支持的文化类型为前提。在nGen Works公司，“实际是团队聘用了团队。”卡尔史密斯说道。他补充道，“我感到最满意的是我们很早就意识到，如果想要人们对公司忠诚，就必须得确保他们的同事都想与他们共事。核心团队其实会找到想要共事的人，并请他们加入项目中来。这是新手上路的过程。你加入的团队确实想要你参与项目工作。随着时间的推移，若一切顺利，他们就会雇用你。团队聘用了团队。”
这里要指出的重点是，团队成员不会随机让人加入；相反，当客户批准项目后，团队成员会邀请具备与项目相关技能的自由职业者加入这些项目。若自由职业者始终为团队提供价值，那就有可能被邀请加入该公司做全职工作。“这样做不利的一面是当团队解雇团队时，就会像在《幸存者》（Survivor）节目中一样。如果你的表现着实不佳，就会被投票驱逐出岛，”史密斯警告道，“他们一开始还开玩笑要投票将我踢出岛屿。我是没意见。”他笑道。虽然我欣赏这种做法，但我个人并不倾向于让团队做出聘用新员工的最终决定。很多时候，领导需聘用的人可能并不是受到大家欢迎的选择，但必须推进团队。我喜欢让团队参与到聘用新成员的决策中来，但我认为应由领导者来做最终的决定。
主动创造机会寻觅人才，是在我们的谈话中反复出现的主题。除了少数例外，所有接受采访的领导者都有在人才渠道中加入新候选人的特殊策略。虽然招聘策略千差万别，但共通的特点是都经过了精心筹备；招聘方法始终是有计划的，而且在每个步骤都有高层领导的参与。
“其实在过去几天里，我们就在谈这一点，”Crowd Favorite的创始人兼首席执行官亚历克斯金（Alex King）在接受采访时指出，“我曾做过的一件事，就是将筛选候选人的过程写了下来，并与以后要分担这份责任的人分享心得。”在2014年年初我们见面时，金的公司刚被收购，他由于健康问题，已开始将部分职责移交给其他招聘经理了1。“我们还谈到了如何编辑招聘信息，使得对岗位责任和目标的描述更具体，以帮助人们自行判断该职位是否符合期望，从而让招聘成为持续的过程，而不是在有需要时才去做的事。”
技能和激情，哪个更重要？
招聘、面试和新团队成员入职，可以说是企业领导者最为重视的。领导者一致认为，聘用合适的人会产生深远的影响，因此他们知道，如何让这些人加入团队是至关重要的。而领导者应寻找有优秀技能的人，还是寻找能够习得技能的有激情的人，则不甚清楚。
“我很喜欢情景面试。”XPLANE的总裁戴夫格雷说道。“所以，当你在面试某人时，想知道的实际是他们会如何处理困境，如何处理人际关系。我可能会问这样的问题：‘请告诉我，过去在工作中出现人际关系问题时，你是如何处理的？请告诉我，你从过去的失败中吸取到了什么至今受用的宝贵教训？请告诉我，你曾遇到过的最好的上司。请告诉我，你曾遇到过的最糟糕的上司、最糟糕的同事、最好的项目，等等。我想通过情景面试，发现这个人的处事方式，他们如何看待当下的社会制度，如何处理冲突，我认为这相当重要。他们是否会避免冲突，是否会去解决，他们会如何与他人互动来完成工作。描述他们可能在工作中面临的情况，看看能否发现他们曾经历过的类似状况以及他们的想法和处理方式。”
寻找正确的人才也意味着看准正确的特质。“你是找不到优秀人才的——你会发现优秀的人，然后将之培养成人才。”Zurb公司的创始人兼首席执行官布莱恩兹米耶斯基（Bryan Zmijewski）说道。“如果你觉得能找到十全十美的人，那就祝你好运了。”这个人才培养的理念，而并非天生我才，在我们的采访中屡次出现。设计领导者承认，人们可能有对设计的热情，但优秀的设计才是能够传授的。“我从来没想过存在完美的员工，人无完人。”兹米耶斯基继续说道。“你要让企业适应对这份事业富有激情的人，这些人拥有良好的职业道德并互相尊重。当你创造了这样的环境，就会对人们展现出的潜力感到惊喜。”
