从双轮驱动到三级火箭,双轮驱动的两只轮子——赋能B端的本质

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从双轮驱动到三级火箭,双轮驱动的两只轮子——赋能B端的本质

iab物智链 2019-05-12 23:33:37 浏览619

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这是IAB物智链,B端服务的本质第02篇(共3篇)。第01篇为:到底什么是赋能B端的本质?从T2B2C到B2T2C还是C2T2B。这篇主要思想是:从双轮驱动到三级火箭,双轮驱动的两只轮子。第三篇是三级火箭的三级,下次分享。

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B端赋能的本质,应该是要从用户和销售两个角度来看,用户方面讲究用户体验的本质,销售方面讲究销售服务的体验。当前阶段的B端服务业,整个行业都在逐步走双轮驱动战略,未来很可能和互联网企业一样,走三级火箭模式。本次分享双轮驱动下的赋能构想:咨询+实施,说的通俗点就是销售+技术。什么意思呢?要打造两支队伍:咨询为主的头部部队、实施为核的动力与支撑部队。在这两个轮子上,不断扩大行业影响力,从基础层面创造超越企业本身的社会价值。

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这几年,咨询公司通过大量的并购,开始进行业务下沉,主要并购的对象都是设计、科技企业。这是一个很典型的现象,以前咨询与实施业务是分开的,咨询公司看不上低端苦累(员工人均产出低,北京互联网行业5年经验人才单工作日报价不足1200元)的实施,实施公司跟不上咨询公司的脑洞。但是,当技术成熟到像水电一样的标品,TMT巨头特别是互联网巨头也开始向B端下沉的时候,咨询公司和集成服务商一起开始慌了。

2015年,麦肯锡收购了世界著名工业设计公司LUNAR DESIGN,2016年11月,又收购了北欧设计创意领军公司Veryday。实际上仅2016年前后,埃森哲、德勤各收购了4家设计公司。另外,德勤2017年收购了虚拟现实与增强现实厂商Well Placed Cactus(WPC),以进一步加强他们的数字技术,埃森哲今年年初收购全球领先的3D、沉浸式内容提供商Mackevision,所有这一切,都在将企业引领到双轮驱动模式中。

01 咨询为主的头部部队

即:需要储备一批极具同理心、服务过C端用户的行业业务专家!

问题剖析清楚,资料充足,方案翔实,剩下的就是实施的过程。这就要求B端服务的企业打造一支是精通数字化转型业务咨询的销售队伍,每一个销售精英都要(也必须)是业务咨询中专家级别的顾问,或者产品架构专家级别的顾问,像咨询公司的咨询顾问一样,对症下药,找到问题的本质,快速给出解决方案。

我们都知道,B端的销售,广告是没有任何意义的。所以“地推团队”就尤为重要。很多集成服务商设置了售前、销售等岗位。销售的能力画像,主要是突破用户防御,构建新的认知,甚至洗脑,在可见或者不可见的“交易框架”下进行的商业合作。但这一模式,会因为技术的发展和用户需求的变革,被彻底颠覆。因此,技术精英、产品精英和咨询精英将成为新一代的“销售”角色。这些角色除了能解决企业技术问题以外,要能真正洞察所服务企业的客户特征,才能真正解决企业的问题。例如B端赋能零售,零售电商的用户都是广义的互联网用户,了解互联网用户就极其重要。

这一个角度讲,赋能B端企业的头部部队,首先要成为了解用户与业务的高手。其它陪吃陪喝的“交易框架”只是辅助手段。

这一节的关键词:C端第一、同理心、业务专家、不投广告。

02 实施为核的动力与支撑部队

实施队伍要和咨询队伍紧密配合,将咨询队伍的解决方案高质高量的落地。这就要求B端服务的企业,拥有一支精英实施队伍,除了常规研发人员储备和产品储备以外,优秀的研发人员一定要具备咨询师的能力,在双轮驱动的业务中相互切换角色。动力与支撑部队,擅长是技术解决方案,赋能B端还要培育团队的新型技能:极强的学习能力与PPT能力。

微信团队,不写PPT,是张小龙对团队所有人的承诺,但B端不一样。作为销售工具,PPT在整个咨询工作、实施工作中,份量极高。同时,PPT也只是工具而已,工具本身并不重要,结果更重要,所以对行业的理解深度、对企业脉搏把握的精准程度,都要求核心成员拥有极强的学习能力才行。

这一项,大部分传统集成厂商就能满足,但是厂商是养不起像阿里P9、P10甚至科学家级别的人才的。外包合作的方式无外乎包人,一人一个工作日几百元;包项目,也是按照实施队伍的人·天来计算的;混合方式,就是前面两种混合的付费模式等等这几大类。这种商务合作方式就导致其利率极低,所谓码农我觉得形容集成厂商的程序员再合适不过了,要知道甲方会设置很多评比考核措施,各种打折、退“货”、扣钱等等。这几年几乎所有的传统集成厂商都试图打造自己的通用化产品,一套方案复制多个客户,从而赚取更高的利润,也是这个原因。

其他形式的咨询工作,如组织结构调整,也要同时成为业务或者模式的配套解决方案。企业经营带来组织变革,没有相应的可支撑数字化时代人才服务企业的组织结构和激励机制,解决方案的落地性会大打折扣,甚至流产。

这一节关键词总结:技术人才、学习能力、混合型人才、组织变革。

03 讲究社会价值

B端投放广告是没有任何意义的,特别是电视、电梯和网络广告。实施层面,分行业属性和组织属性,行业层面大家面临的问题基本一致,组织层面,大家面临的问题也基本一致。前者是业务的问题,后者是人的问题。

因此企业数字化转型的关键词可以总结为标准+客制化。标准的问题解决行业性的、业务性的、组织性的、主流场景性的四类标准化产品;客制化主要是满足大型客户的业务需求,像私有云的部署、客户内部中台的部署、ai.xxx.com这类二级智能平台的部署等等。前者主要讲究对整个行业的理解,后者主要强调对企业属性的应用。

社会价值方面,行业惯用的手段就是灯塔策略(灯塔效应),不顾一切吃下行业数一数二的客户,树立灯塔,然后一步步往下扩散。特斯拉创始人艾伦·马斯克在做特斯拉、spaceX都是采用此类策略,屡试不爽。例如特斯拉,马斯克的方式就是先设计最高端极贵的电动跑车,再设计中高价格的轿跑,再设计更便宜一点的轿车,最后再设计大众能接受的轿车。在spaceX的制造上,首先设计了最小的火箭,成功发射后又设计了中等载重的火箭,之后再设计重型火箭。

做到以上几点,在联合行业数一数二的机构,出书、出白皮书,出解决方案就效果明显,咨询公司整体玩法就是B端营销的本质,讲究社会价值。

这一节的关键词总结:灯塔、真正解决行业问题、数一数二背书、将专业输出为行业方案并开源、讲究套路。

04 全球视野

最后一个,就是B端服务和解决方案,要在全球视角寻找更大的机会和市场。国内市场竞争如此激烈,但东南亚市场并非如此。怎么整合全球经验、资源、模式赋能其它区域,是企业赋能B端市场一个非常重要的部分,这个和C端是完全不一样的。

我前段时间投标过某跨国保险巨头的一个health care项目。投标之前参与的公司中国1家,印度6家,方案很小,不到两百万RMB,就是将成熟的健康服务集成为一个App,面向用户是东南亚地区。投前大家都知道,印度有两家公司报价基本是0元,目的也是为了做进这家企业。按照以往的玩法,我们肯定没戏。

因此在投标的方案准备上,我们并未采取传统的方式,而是多加了一大模块“行业理解”,1小时述标时间,将30min分配给行业理解的深度分享上。因为国内就保险+健康+科技模式的探索,已经遥遥领先东南亚市场,对国内来说比较成熟的模式,放到东南亚市场的震撼程度,就完全不一样了。

最后的结果很简单,甲方将此项目开标时间延迟,重新多方沟通,希望从更高层面布局他们在东南亚地区的“保险+健康+科技”业务,同时对方率团队来京交流。

这个例子说明了什么,从管理学的角度,就叫“搅局”,所谓浑水摸鱼,只有把事情进行升维,从而实现降维打击,而不是不计成本的“做入”。实际上,整个方案撰写过程中,负责对接的实施团队项目经理非常反对这种策略,销售也反对。

最后,这个小案例说了三件事:全球资源分布严重不均匀,国内模式全球领先;模式同时在全球范围也基本通用;行业理解部分就是咨询公司的咨询方案,给甲方带过的是更高维度的解决方案,也是甲方苦苦寻找一直未能下决心投入的部分,“行业理解”对他们而言就是那颗定心丸。

这一节关键词:搅局、全球视野、通用性、交付确定性。

05 聚拢人才的本质

招募一帮子合适的人,本质上就是给更高的价值,远高于市场的价值,投资未来。大家一起可以建立愿景,但大多数人的目的基本一致,如任正非所说的,聚在一起的目的是为了赚钱。另外我特别喜欢杰克韦尔奇的721制度,人体生态系统,是要不断进化与迭代的,进化的本质是清除老病残细胞,促进新生。

全文完,自己的思考,欢迎拍砖~

PS:管理的本质是布局、破局和搅局的过程。

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