软件架构师的12项修炼[2]——关系技能修炼(2)——领导力、政治

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软件架构师的12项修炼[2]——关系技能修炼(2)——领导力、政治

高广超 2017-12-08 19:59:00 浏览368
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软件架构师的12项修炼

总纲

本书假定你已经有了成为架构师必备的技术技能,因此本书不会关注此类技能。
换句话说,本书着重于阐述对作为架构师日常行为非常关键的十二项必备软技能。这些技能对于有技术背景的人们来说往往是最有挑战性的技能,也是成为优秀的软件架构师必须修炼的技能。

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架构师必备技能

本书的这十二项技能按三个部分来组织:关系技能、个人技能和商务技能。


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脑图

第一部分 关系技能修炼

“技术”不能让一个企业运转起来,而“关系”能。
—Patricia Fripp

成功公式的一个最重要因素就是要明白如何与人相处。
—美国总统西奥多·罗斯福

我确信再也没有什么事情比雇佣人并开发人的潜能更重要了。最终,你是靠人来决胜,而不是靠战略。
—Allied Signal首席执行官Larry Bossidy

如果你想让某个人与你为敌,只要告诉他“是你错了”。这个办法屡试不爽。
—Henry C. Link

交谈的真正艺术在于不仅在正确的地方说出正确的事情,还在于冲动的时候不要说出错误的事情。
—英国作家Dorothy Nevill女士

内容提要
第1章:文雅的举止。讲述你要在任何处境下都应保持与别人文雅相处。
第2章:沟通。讲述与他人有效交互的能力。
第3章:协商。讨论将事情办成的能力。
第4章:领导力。论述如何施加影响来将事情办成。
第5章:政治。讲述在政治场合与别人交互的能力。

第4章 领导力

管理是将事情做对, 而领导力则是做对的事情。
—现代管理学之父彼得·德鲁克

领导力是一种艺术, 从而让他人心甘情愿为你想完成之事而奋斗。
—美国总统德怀特· 戴维· 艾森豪威尔

领导力的最高品质无疑是正直。 没有它, 就不会有真正的成功, 不管是在铁路养护段、 足球场 、 军队还是在办公室里。
—美国总统德怀特· 戴维· 艾森豪威尔

你不能靠敲去别人的脑袋来领导, 那是人身侵犯, 不是领导。
—美国总统德怀特· 戴维· 艾森豪威尔

从其本质来说, 架构师的角色是建立在领导力基础之上的。

4.1 领导力的原则

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"领导力” 要求按信任、 认知、 安全和清晰度这一金字塔来行事
  • 建立信任关系。
  • 建立共识。
  • 建立战略合作伙伴关系。
  • 要身体力行。
  • 感知风险 评估影响、 做出行动。
  • 适当处理风险。

4.1.1 建立信任关系

领导力完全是建立在信任关系之上的。

4.1.2 建立共识

领导力是为了建立一种认知, 即每个人都觉得这种认知是对的。 你必须知道项目中每个人如何工作, 了解他们对项目的看法和关心的地方。

作为一名架构师, 你应当考虑使用Philippe Krutchen提出的 "4+1"的架构视角模型。 后者是一种捕捉共识的基本细节的方法。 这种方法运用系统的逻辑、 开发、 过程和物理视角(即 "4+1"中的 "4")将用例作为它们之间的 “胶水”,并描述架构 (即 "4+1"中的 "1")。 每个视角都是统一整体的某个方面。 这种模型有许多变形, 但其方法的本质就是要认识到, 不同的利益相关者对问题的解决方案有不同的需要、 背景、 要求, 甚至技能。 既然如此, 架构师需要不同的视角来容纳他们。 对某种解决方案的特定模型抽象出关键点, 这是支撑该架构的主要技能。

4.1.3 建立战略伙伴关系(通过关系带来安全)

作为架构师, 你要对产品的商业认知有彻底的了解。 你最终负责将其转换为技术现实。 为达到这一目标, 你必须能够将此认知以项目团队可理解的方式传达给他们,并领导他们朝这个方向努力。 通过与商务人员紧密结合, 并与项目的骨干成员密切配合, 架构师能够帮助大家在整个产品开发过程中对产品维持一种共识。

在建立战略合作伙伴关系时, 要关注那些能够从认知到最后产品发布过程中影响你进展能力的人, 这一点很重要。为成功管理这些关系, 你必须了解单位内项目和产品发布的流程。如果做不到这一点, 你就会在错误的时间与错误的人打交道。

你越成功, 你就能建立越强的单位信任关系。这种因素将使你拥有更多的战略合
作伙伴关系, 并对项目的更多方面自由控制。最后, 你会有更强的判断力来转移到先
前认为是打破常规做法的地方, 承担必要的风险来使项目成功。

4.1.4 要身体力行(为你所说的话带来安全)

使你说的话有安全感的若干指导原则:

  • 透明化。
  • 见什么人说什么话。
  • 保持开放、诚实的胸襟。
  • 做事正直。

你得身体力行。你也许会发现你要求别人做的事情并不像当初表现的那样容易。 如果你不想做某件事,就不要要求别人去做这件事。

能屈能伸的意愿使你能被看做患难团队中的一员,而能够与他人建立起信任关系。

4.1.5 感知风险、评估影响、 做出行动(明确风险的清晰度)

可以用来处理混乱、决定你的时间花在哪里的要点就是:如果你不干预,会有什 么风险出现(不仅是此项目的风险,还包括你要承担责任的所有项目的风险)。

当事态平息下来, 开始得到解决,你需要问自己下列问题:

  • 这种情况能否事先避免?
  • 是否缺乏了某些培训?
  • 有人散布了谣言吗?
  • 是不是有些信息没能传达到那些需要它们的人手里?

找到这些问题的根源, 有助于你为下一个项目做出更周全的准备。 从错误和失败中尽可能地学到东西。 不要让负面的经历再次发生。

当事情脱离正轨,请花些时间找出办法,使项目的这部分回归你尝试完成的认知。找出不对任何人构成威胁的办法, 来解释所发生的事, 让每个相关的人都知道事情其实可以用一种不同的办法完成。
准备好回答别人问你发生了什么事的问题。 不要责怪那个人。 以适当的方式处理事实。 对于个人问题, 要私下解决。

4.1.6 适当处理风险:什么是鞭炮,什么是原子弹(明确影响的清晰度)

当你评估特定项目所发生事情的风险时, 要在介入和保持距离上把握一个度,如果影响只是小到中等的程度, 项目团队也许要努力一把, 从中可以学到解决问题的技能, 来自我恢复。 这就是一种鞭炮级的影响:形势应当引起你的注意, 但它是可控的。

如果风险的影响有重大意义,比如,项目会失败或受到极大的影响, 你就应当干预, 以最好的办法解决问题。 这种形势类似于原子弹。

项目的效果通常距其最初的根源原因有多个环节。
好的领导力的一部分就是学会倾听自己的内心。 如果别人告诉你某件事, 这些信 息让你有不舒服的感觉, 你可能想仔细倾听, 井更详细地研究问题所在。 在你花时间收集了所有必要的事实后, 就能决定行动的最佳方针。

4.2 领导策略

  • 应用奥卡姆剃刀法。
  • 展现可视化信息。
  • 领导要确保事情不跑题。
  • 寻找机会利用已有的资源。
  • 基于听众所处的环境推销。
  • 找机会利用已有的资源。
  • 关注执行官于策略, 而非冲突的解决

4.2.1 奥卡姆剃刀法

“奥卡姆剃刀法源千中世纪的奥卡姆。哲学家William提出的逻辑原则。该原则指出人们不应做出比实际需要更多的假设……对于任何给定模型,奥卡姆剃刀法帮我们剔除不需要的概念、 变扯或构成。

运用奥卡姆剃刀法能够让你这个领导者知道如何去有效率且有效果地融合概念。作为领导者,会听到形形色色的建议。将所有这些信息吸收,并明智地加入到你正在构思的想法中,需要有能力听清他们说的内容,从中提取相关的方面,重组论据以达到知识的完整性。关键在于,在维持清晰度和简洁性的同时增加分析问题的深度。

在选择哪些修改应该包含在认知的范围内时,看看开销、 品质和时间方面的影响。

4.2.2 展现可视化信息

对于大部分环境和人,传达信息的最好办法通常就是做成图片。这并不是说要详细用文字写出来,而是对千抽象概念、 认知还有其他元素,图片能够给出所构思的必要情景和框架。

架构的可视化
一般来说,当我想展现某个架构念头时,就会集中精力做好图表,来表达关键概念 、 模型 、 数据流 、过程流、假设条件及存在的风险。我会考虑使用 Philippe Kruchten的 "4+1''架构视角模型,作为要展示信息的基础。我在工作中,会将演示内容村简到10张幻灯片, 其中包含了一系列图片和图表, 我会口头地说明它们。 其主旨是要含有思路的关键点, 而去除不必要的细节—换句话说, 就是要令 沟通概要信息, 这正是架构本身的内容。

应当试若把事情化整为零,每次传达的思路最多5-9个。

4.2.3 领导者要确保事情不跑题

要维护继续前行的动力,就非常有必要区分哪些事情需要做出行动,哪些事情可以忽略不管。 请考虑下列问题:

  • 分神去干这件事会影响项目的交付日期吗?
  • 它会影响项目的花费吗?
  • 它会影响项目的某个核心原则吗?
  • 晚些处理这件令人分神的事,行不行?
  • 这件令人分神的事真的有必要处理吗?

为了保持人们对事情的专心程度,你要将其注意力引导到项目中需要注意的其他地方。

领导者需要知道何时、 何地、 怎样能站起来战斗。

领导者需要发出恒定的消息。

4.2.4 基于环境推销

作为领导者, 你是在推销概念、 认知或目标。 当你在推销,让别人购买你要求的方向时,你需要依据每个人的具体情况来提供信息。

  • 认知是什么?
  • 他们实现这个需要如何做?
  • 有什么好处?
  • 他们可能面临哪些风险?
  • 他们怎样为未来构建?

团队成员需要有足够信息, 才能回到其本职岗位上,去推销你所设想的方案。

4.2.5 随大流(找机会利用已有的资源)

作为领导者,你要问自己下列问题:

  • 单位以前解决过这样的问题或类似的问题吗?如果是,而且解决的结果还不错, 你可能想采取类似的解决办法。 要留意问题的不同点,否则忽略它们或 它们的影响,将会使问题变得相当糟糕。
  • 单位内部可曾用过或评估过这项技术吗?如果不涉及其他关键因素, 且已经选择了该项技术,你可能考虑运用它。 如果收益并不显著,就不值得采纳新技术。

4.2.6 关注执行官千认知, 而非解决冲突

使执行官参与的最好办法之一,就是从战略方向的角度来寻求他们的参与。 他们的洞察力一关于单位的发展方向、 其他单位在做什么、他们专门的未来计划如何一一可以帮助你塑造、形成自己的认知。

对架构师而言,执行官很可能是最重要的利益相关者。 为他们设 身处地想想,在有其他优先级任务和项目时,认知如何符合他们的观点。这种方法也有助千你决定交付成果的三个维度——花销、品质和时间。它们是相互竞争的关系——要牺牲哪个来改善另外两个。

4.3 领导的时机

领导角色要想成功,一个关键方面在于理解时机的重要性。

  • 利用单位动力。
  • 学会何时介人来拯救项目。
  • 知道何时该卓尔不群。
  • 知道何时请求原谅, 何时请求许可。

4.3.1 利用单位的动量

当其他项目或单位的某些部门在特定架构栈上成功,若这一架构、这些人能够提供某些与你解决方案关系密切的东西,就可以为你所用。

如果你没有现成的或者先前成功运用过的方法可循,就要看看你单位所在行业中较大企业的做法,或者相关行业的做法,看看人家是怎样解决特定问题的,以此决定采用什么架构方式。

4.3.2 知道何时伸出援手

如果你介入后能迅速以最小影响消除问题, 就这么干吧􀀆救行为在这儿是对的。 如果你无法轻易地将势态控制住,就需要快速评估下列问题:

  • 要发生的事情可能有哪些影响?
  • 为避免这些影响还有哪些替代方案可选择?
  • 最好的办法是什么?
  • 我如何去寻求帮助?
  • 哪个人对这个出问题的地方在行?
  • 谁需要被加快培养起来? (透明度很重要。)

4.3.3 允许其他人学习

有时, 马上介入解决问题井不是一件好事。 如果项目的影响是可控的, 最好的选择可能只是让团队自行解决问题, 由其找出摆脱他们自己造成的困境的途径一经验总是个好老师。

倘若他们挣扎一段时间,还是遇到问题,那你就有必要介入,帮助他们克服一些障碍了。

4.3.4 知道何时该卓尔不群

很多时候, 领导力要求有远见的人卓尔不群。 当要追求新的行业方向、 引入新的 要求(至少是对本单位是新的)或者审视二次设计肘, 会需要这么做。

如果你只是扩充先前做过的事情, 可以考虑如何提高做事效率。 对比而言, 仅仅因为这是项花哨的新技术或方法就想引人变更, 则很少是个正当理由。

心理学家已经勾勒出一种度量, 这里我们称为 "选择与过程" (options and procedures) 。

如果真的感觉所做的事情是 “错误的",就应当换用不同的办法, 要准备好证明要做的投入是正当的, 并能够给出纠正 ”错误” 的投入可带来的收入增长或开支节省信息。

4.3.5 请求原谅还是征求允许

谈到领导力时, 关键的决策点通常强迫你决定, 是你要日后为你所做的决定请求原谅, 还是征求允许并承担对方可能拒绝的风险。

如果选择采取 "请求原谅"的办法, 你需要充分认识到所承担的风险和成功的可能性。在这些情况下, 单位意愿可能不会支持、 赞成你最初的努力, 但当它感觉有成功希望时,就会充分肯定新方法。确保你知道自己做的是什么, 准备应对问题,井发展应对失败的计划。缺点就是, 你会将你的上司置千一种难以招架的境地,需要解释你为什么能做出无端决定,你的行为已经损失了信任关系

如果你选择采取 "征求允许” 的办法, 你的上司会以为你想把做出艰难决定的责任推卸给别人。 这显得是你埋下了这场糟糕游戏的祸根。你也为以后做出决定开创了先例。

4.4 领导别人

  • 通过影响力激励别人。
  • 允许别人奉献。
  • 确保别人能做主。
  • 处理冲突。

领导力潜在的一个关键概念就在于 “别人” 一要有跟随者存在。你能有效激励别人的领导力的关键, 就是让你的跟随者能成功地为所追求的目标贡献力量。

4.4.1 允许别人奉献(不要命令)

认知本质上是模糊不清的, 更多的情况下它是一种方向上而不是具体的固定的东西。 从某种意义上说, 认知是行进的目的地。

对于一名架构师, 关键任务是分清项目的哪些部分是根本的不容协商的。 领导者井非那种能够灌输思想给别人的宗教式的领导者, 而更多扮演着在一起前行时的向导角色。

为了帮你分清认知中哪些是可通融的地方, 请考虑下列问题:

  • 认知中哪些关键性质不能妥协?
  • 你事先做了哪些假设条件?它们真的有必要吗?
  • 这些假设条件写成了书面形式吗? (人们不喜欢吃惊。)
  • 你相信该认知吗?如果不相信你要努力去的地方, 别人为什么要相信?
  • 为了达到预定的认知, 有没有其他办法或途径能够得到同样的期望结果?
  • 你有哪些资源或你预计需要哪些资源?
  • 在评估项目费用时, 你是否已经考察了至少一种实现路径吗?
  • 所预想的商业投入产出比现实吗?
  • 单位对此认知做过有价值的判断吗?
  • 该项目能否分解成按阶段实施的过程?
  • 该项目需要何时完成?
  • 其他项目完成了哪些工作?
  • 技术或商务前景是否已经有所改变, 需要比当前把握的假设条件更有挑战性?
  • 你知道自己的认知与先前失败的那些有什么不同之处吗?
  • 关联和基数的哪些方面很重要?
  • 公司或其他类似公司中有人做过类似的事情吗?
  • 你过去有过成功的项目吗?

在确立认知和战略方向时, 所有这些因素都要经过深思熟虑。 你要能够在合适的边界内激励别人, 允许他们消化吸收这个认知, 鼓励他们为其增加深度。 对于那些已经确定边界的领域, 确保你已经书面告诉他们, 并指出了这些边界的位置。

4.4.2 通过影响力激励别人

领导者的基本品质在于能够激励别人的愿望,让后者希望朝一个认知迈进。

领导力的要点不在于等级角色, 而是分享真理的认知——对于特定项目解决方案的正确方向。因此, 项目执行所采取的办法需 要更多地基于影响,你能够激励别人朝你试图建立的目标和认知努力。

4.4.3 确保别人能做主

不要告诉人们怎样做; 告诉他们要做什么, 他们会做出你意想不到的结果。
——美国将军乔治 . s. 巴顿

同样的道理参考 《你的灯亮着吗》——隧道尽头的灯

通过逐渐将决策背后的知识、 依据和原理转变为现实世界的工作,将使项目团队完全沉浸于他们要完成的事项中。

他们拥有自主权, 也便千你作为一个领导者在团队执行项目期间去做其他事情。

针对你的认知写下清晰的文档, 这能够加大按照认知执行的可能性。

4.4.4 处理冲突

领导者要会处理冲突。 通常, 表面上看起来的冲突其实只是观点的不一致。 如果是这样, 就认识到它而继续前行,如果的确是冲突, 就要考虑下列做法:

  • 1)励所有有关人员(必要的话, 私下或公开均可)。
  • 2)倾听各方的说法。
  • 3)找出问题的根源所在。
  • 4)用你自己的话来阐述你的理解一尽可能简洁。
  • 5)用清楚的语言说明这个问题, 表示你已经了解了情况。
  • 6)寻求合乎人意的解决方法。
  • 7)至于你试图达到的认知, 仍维持它的完整性。

倾听并理解冲突各方的观点, 是有效调解的关键所在。真正有能力的领导者, 其特质之一就是能调解和解决冲突。

第5章 政治

信任从来都是你挣未的,不是别人给的。
——R. WiHiams

政治是一场非常令人不满意的游戏.
——Henry B. Adams.
政治家们最令人羡慕的是其出色的拉期记忆.
——经济学家约翰·肯尼思·加尔布雷思

政治并不总是处理起来很有意思,但这里列出的技巧是在政治系统中的若干方法, 可以使你高效工作, 保持头脑清楚。 对于架构师而言, 一个简单的事实是政治不可回避。 你需要学会如何适应所在公司的政治现状而工作。

5.1 政治的定义

关于政治真正简短定义是 “通过与别人协作把事情办成的艺术”。

关键概念:冲突、 冲突之解决、 利己主义、 权威、 各不相同的目标、 动机、 办法、 关系 、 网络(每个人都有自己的网络)、 人脉(政治献金或欠债)、 妥协和文化。

5.2 政治市场

政治市场就是你和别人讨价还价, 搜寻适当东西的地方。

在政治市场上, 你总是需要知道在卖什么:

  • 你真正明白会得到什么吗?
  • 对方的动机是什么? (这人想得到什么?)这是个实物交易的市场。
  • 你在干的事情有可能随后让你反受其害吗?
  • 哪些东西是别人没对你讲到的?
  • 哪些弱点没有被描绘出来?
  • 关于这个形势, 你的内心是怎样想的?
  • 人们追求的战略成就是什么?人们请你做的事情与此战略方向一致吗?

有些人在事情有变化时不会按他们说的去做, 要小心这些人。

玩政治游戏的最好办法就是根本不玩这场游戏:

  • 以尊敬去对待别人。
  • 让别人知道你依据事实公正处理事情。
  • 不要在别人落难时利用他们。
  • 在所有交谈中表现正直。
  • 说到做到。
  • 认识到你的话语就是你的面子, 它表示你是怎样的人。

当我考虑政治是一种将事办成的艺术时, 结合本书的前四章, 我想出了下列等式:
政治上的成功=文雅的举止+沟通能力+协商能力+领导能力
通过运用之前提到的原则, 你能够在政治上获得有效的坚实基础。

政治就是关于处理人们及其之间关系的内容。 任何与一群人的交互都涉及某种类型某种层次的政治。 将政治搞成正面或负面的形象, 取决于我们如何参与它, 而不仅是我们能取得哪个层次的成功。

本章探讨参与政治市场的四个关键方面:

  • 政治环境(了解你工作的环境)。
  • 政治原则(你参与的个人规则)。
  • 政治策略(如何在政治市场中参与)。
  • 政治时机(何时参与)。
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参与政治市场的四个关键方面

5.3 政治环境

  • 你的目标要与公司的战略方向保持一致
  • 了解你所处的文化环境。
  • 及早处理别人关注的问题。
  • 相信你所推销的东西。
  • 认识到有些事井非你的问题。
  • 关系很重要。

作为架构师,你能做的最重要的一件事情就是理解工作时的政治环境。在真实意义上,它让你知道处于商业中复合环境的哪个位置。理解这个环境会简化你的决策操作,引导你为项目建立起政治上可行的认知。

5.3.1 与公司的战略方向保持一致

  • 公司的发展战略上是什么?
  • 谁是你们主要的竞争对手?
  • 你们的竞争对手采用什么样的技术?
  • 在研究开发中关注的是什么关键领域?
  • 你的公司如何赚钱?
  • 向哪些领域进行了投资?
  • 目前在做的事情能收获什么?
  • 目前在做的事情会损失什么?

如果你在推销你的决定时, 能指出某项决定怎样与公司关键的商业目标保持一致, 这将是最好的实现方式。你的目标越和公司目标重合, 你在政治市场中的潜在价值也越高。

5.3.2 理解你所处的文化环境

花时间了解文化形式的差异性能够帮助你避免政治地雷。 你慢慢地做出一个好决定, 远比迅速地做出一个坏决定要好得多。

5.3.3 及早处理别人关注的问题

不果断地应对问题, 其政治影响可能很大。
要处理别人关注的地方的一个挑战就是你不能随处都在, 也不能随时做任何事。

  • 快速地切换语境(将你先前所想的内容“压栈”,以便随后处理)。
  • 关注千你眼前的东西。
  • 倾听别人在说什么(以及人家并未说什么)。
  • 通过问些问题来理清你的思路。
  • 寻求对所说话的理解。
  • 找到问题根源。
  • 思考。
  • 找出下面该做什么的合理路径。
  • 如果你现在能解决问题, 就马上着手去干。
  • 如果你需要通知执行官, 就准备至少三个替代方案, 并指出推荐采取其中的哪个方案, 然后再去找他。
  • 如果你相信这个问题可以睁一只眼闭一只眼,就让它那样吧(小心这样的决定,它们习惯上会再回来咬你一口的)。
  • 确保你向上司清楚地表达了你让此问题听之任之的原因,不要让他觉得你无能。

5.3.4 相信你所推销的东西

经过日复一日的磨炼,也许你并不总是对自己推销的东西充满热情,但你确实要相信你要求别人做的事情。如果连我们自己都对某个任务缺乏主动性和吸引力,又怎么要求别人去做呢?你的肢体语言和话音就能泄露你对那个任务的评价信息。

  • 这项任务完成后,单位会收到什么利益?
  • 执行这项任务能达到什么战略方向?
  • 要避免什么风险?
  • 要节省什么开销?
  • 这项任务能让系统支持或维护更容易吗?
  • 这项任务会支持哪些收入收益?
  • 完成这项任务的人能从中学到什么新技术?
  • 这能改进客户对你产品的体验吗?

5.3.5 不关我的事

我将这种处境称为 “不关我的事" (Not My Problem, NMP)。 我不能搞定这个世界上的所有问题。 其他人当然也能做出很棒的工作, 处理摆在他们面前的问题。

相反, 倘若有人请教你的观点, 要敞开心府与其分享你的感受, 记住要文雅、 含蓄。

5.3.6 关系很重要(与别人的关系)

你曾花时间与你的同事一道吃午饭吗?当他们有问题需要帮忙时你努力帮他们一 把了吗?或者停下来聊聊天(不与工作相关的内容)?在办公室问候别人做得怎么样, 倾听他们的回答, 这些都能拉近你与别人的距离。

在政治的天地里, 你若有你了解的人和处心积虑构筑关系的人, 这些人会对提升你追赶日程(即你的目标) 的能力有着戏剧性的影响。

5.4 政治原则

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在政治市场里要采取的核心原则
  • 宽宏大量。
  • 不要为你的价值妥协。
  • 光明正大地竞争。
  • 透明地操作。
  • 你是怎样的人就怎样表现。
  • 帮助别人, 不求回报。
  • 认识到生活是反身的。

5.4.1 宽宏大量

应当假设别人有最好的意图, 对一天的事情表现出宽宏大量。最佳情况是,你会给周围的人们留下积极印象 1 最差情况是,你会避免当众出丑。

5.4.2 不要为你的价值妥协

有的界限是很清楚的,例如道德界限、公司政策、国家法律等。

一些界限则不明了:你能超时工作多长时间而不会影响你的家庭生活?

请花些时间认真考虑自己的价值所在,以及怎样把它发挥到极致。

5.4.3 光明正大地竞争

优雅竞争的方式就是开放、 诚实, 正直地做事,倾听别人的意见,尊敬地对待别人及其提议。 你想让别人怎样对待你,你就怎么样去对待别人。

5.4.4 透明地操作

当你透明地做事时,就能消除别人对你的敌意。 他人就无法通过揭发你的某件事情, 来对你施压, 以图影响你的决策。 透明性也使你能够更自主地思考——毕竟, 你没有什么东西可隐瞒的。

达到这个目标的一个办法就是书面记录每个架构的决定, 附有支持决定的理由,以及那些考虑过但未采纳的替代方案。 确保此文档能让所有人看到。

如果理由确凿, 将会消除针对你的大多数挑战, 或者人们的质疑集中千观点而非事实上。 这种结果将支持决策的完整性, 减少令人不快的政治事件。

5.4.5 你是怎样的人就怎样表现

你需要琢磨自己是谁、 想成为什么、 想到哪里。 也许在有些特定领域, 你想成长并积极改进专门的技能, 但你不可能全盘改变你本人。

5.4.6 帮助别人, 不求回报

在你的所有交往中保持诚恳, 别人也会对你诚恳。 值得赞扬时就去赞扬别人。 要倾听别人的想法。 所有这些细枝末节能够建立起别入对你的信任。

5.4.7 认识到生活是反射的

在挑战的形势下, 倘若你能保持冷静,举止得体,就会有人注意到你的沉着镇静。 有权力提拔你的人很可能注意到,你不只是技术上能干,即便在压力下还能善于交际。 危难或失败下的风度通常会赢得别人的尊敬。 它有助千建立信任关系,这对千与执行官等人交往是关键的因素。

5.5 政治策略

有各种各样的办法在政治上行之有效,只要采取某种策略,并在适当时候运用它。 在某种意义上, 你可以认为这些策略就是政治设计模式。

  • 帮助别人达成其目标。
  • 学会享受过程而不是目标。
  • 在关键之处力争出色。
  • 愿意就低优先级目标妥协。
  • 不要被别人的糟糕举止得罪。
  • 私下处理人际问题。

5.5.1 帮助别人达成其目标

当你看到某个人被问题困扰时,应走上前去帮他一把。 你也许没有时间完全解决该问题,但你能帮他跨越一两道障碍。

这样的小事日积月累,你就能积攒下可观的人脉。 日后在你遇到难处时,别人也会很乐意地帮你步出困境。

5.5.2 学会享受过程而不是目标

当你考虑真正高优先级的问题和要求时,很容易会为了到达目标而不惜一切代价。 我们这样做的问题在千会把其他项目、 别人的利害关系撇在一边,顽固地朝目标行进。

稍微慢下来点, 捎带上别人一程, 而不是从他们跟前一飞而过, 这样利千与他们建立宝贵的关系。 学会享受挑战, 享受它带来的大家一起协作完成事情的过程。

5.5.3 在关键之处力争出色

在你工作干心爱的项目时,很容易陷入一种错误的境地:打磨、 重做、 持续提炼你的艺术工作。 这很有意思, 你自我感觉良好。

虽然这类镜金行为很有趣, 但在你极端忙碌的一天里, 你真的是在最佳利用时间吗?还有许多其他优先级的事情在等着你关注呢。

我们不需要奋力求优秀,工作只要能达到通过有效方式使公司受益的程度就行了。当你从公司的角度衡盆风险与回报时, 如果你拥有这家公司,你为目前兴致勃勃从事的事情付胀, 你还会做你正在做的事吗?

以政治角度看, 感知就是一切。 你需要让人觉得你是在为公司添加价值的人, 而不是浪费珍贵资源的人。

在你开展一天的活动时, 要记住有些时候足够好就可以了。 因为你不需要解决世界上的所有问题, 所以不要试图好大喜功。 做你需要做的事, 做好它, 然后进行下个最高优先级的事项。

5.5.4 愿意就低优先级目标妥协

当你试图办成某事或达到某个特定目标时, 要提前知道什么对你是真正关键的。

如果你需要对曾最热心的事项做出某种层次的妥协,要保持一种积极的态度,通过使用你早先的尺度来检查变更的影响, 井审视其他决定。 这种更积极和量化的方法不仅能够改善其他决定,还会使所妥协的决定便于实施,也更加容易地处理该变更对你的职业生涯和自尊心的影响。

5.5.5 不要对别人的糟糕举止采取冒犯的行动

倘若那个人选择道歉,你就接受道歉。 不管他是否道歉,都要原谅他,从此事上 总结你能学到的东西,将其置千身后,继续前行。

5.5.6 私下处理人际问题

倘若有人说的话的确冒犯了你,你应该私下找他谈谈。 一方面,他谈论的也许井不像你想的那样是故意的, 可能有另外的解释, 另一方面, 也许这些话确实表达了那个意思,而说话人可能会为此道歉。 如果他不道歉,就原谅他并忘掉此事。 你可能以后还要和这个人共事,要是你不背上这个精神包袱, 会更容易地与其协作。

5.6 政治时机

学会在政治环境中表现高效, 这就要求你形成一种时机感,什么时候最合适追求某些方法,什么时候的正确路线是放弃某事, 让其过去算了。

  • 以适时的作风执行事情。
  • 今天失利井不代表明天不会成功。
  • 要认识到政治上你不会是常胜将军。
  • 积极参与政治游戏。

5.6.1 以适时的作风执行事情

你时常会听到人们谈论目前的政治环境一例如现在的策略方向、 财务环境、 领导架构、 单位人脉——是怎样影响所作出的决策的。

在当前的政治环境中,做某件事,就要迅速付诸实施。政治环境风云变幻,会导致先前要做某事的坚定决策突然转向。

只要开始执行某个决定,组织上要完成该事情的势头就会很强劲,每个人都摩拳擦掌。但是,随着时间推移, 倘若错过了最后日期或预算超支,单位内要贯彻此决定的意志力就会消退直至消失。

不要过早地请求跨单位的承诺。倘若政治环境日后有变,你是在为失败埋下伏笔。

5.6.2 今天失利井不代表明天不会成功

倘若你回顾最近的哪个项目或任务,就会发现它们都有许多小的失败要克服。你需要不气绥、 不灰心,尽管碰壁许多次, 但是最终会突破、 克服或绕过眼前的障碍。

从外面看,人们只会看到你最后的成功,但他们很少会看到你为此付出的汗水与辛劳。 当他们和你谈话时,会惊诧于你如此轻松地拥有和传达的学识量。他们也许意识不到,你为学习这些知识曾经付出了多大的代价。

坚持不懈会让你实现你的目标,但你要渴望达到这个目标,而且要愿意为此付出代价。

5.6.3 要认识到政治上你不会是常胜将军

有时你越是强烈地追求目标, 在你接近它时遇到的障碍麻烦就越大。

当期限到来时目标却还未达到(至少是暂未达到), 就可能带来严重的挫折感和失望。

倘若你抬起头, 继续作为团队内多产的一员, 别人仍然会觉得你是好样的。

当我不再顽强地坚持追求某个目标时, 原谅那些可能无意中给你添乱的人, 享受如今的每一天。

5.6.4 积极参与政治游戏

你在单位往上爬时, 需要更多的是训练有素的软技能, 而对技术技能的依赖程度则在下降。

进入 政治领域会让你无法舒坦, 逼迫你成长。 这并不总是 “好玩",但你可能会随渚时间的流逝而感受到自身的成长过程。

学会玩政治游戏井不像看起来那么难。 你可能会沿途碰得鼻青脸肿, 但最终你会 变得更强壮。

在政治上更有技巧时, 你的技术技能和新培养起来的软技能会让你做出更大的事情, 会自我感觉更好, 人生旅程更有意思。


未完待续

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虽然购买了实体书,但是为了方便写读书笔记,在电子版上同样做了圈划,有些内容不是一句标题就能理解的,还是需要结合作者的上下文来更好的学习。
建议那些对自己技术很有信心,但是对于沟通协作不是很有心得的架构师可以花时间阅读一下《软件架构师的12项修炼》。

软件架构师的12项修炼——思维导图
软件架构师的12项修炼——关系技能修炼(1)


个人介绍:

高广超:多年一线互联网研发与架构设计经验,擅长设计与落地高可用、高性能、可扩展的互联网架构。

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