《创始人》-读后感

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《创始人》-读后感

艾贺 2017-07-02 11:56:00 浏览727
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书名为创始人,内容说的是一个管理者到一个新的环境或新的公司,可能会遇到的问题,以及到一个新的环境应该如何做。

不仅仅对管理者,对正在工作的人,都有参考价值。

陷阱

很多人在进入一个新的公司的时候容易犯的错误,总结起来就是:不知变通,沉迷自我

  • 固守原本的策略,不知变通,在之前的公司做过什么东西,然后到新的环境仍然沿用旧的一套。总以为自己做的是对的,以为自己是带着答案前来的,觉得公司应该如何如何。这个也可以称为固守一技之长。

  • 深受必须行动的思维所害,刻意的去做一些东西。到一个新的公司总想做一番东西,看情况而定,如果知道审时度势,做的东西对公司有帮助,那么这个也不算什么陷阱。 但有的管理者刚到一个公司,总想做一些东西,修改前人定下的一些规则,总想表现自己,总想做事,做的事情又可有可无,那么这就是一个陷阱。历史上有关萧规曹随的故事,管理者新上任未必非要做出什么大的改动。
    有可能总想做点东西,做点改变的时候,心中想着自己是新来的救世主,但实际上有可能是闯到瓷器店的大象,把屋子弄的一团糟。

  • 设立不现实的期望,这点和总想做点事情类似,总想做点东西,设定的期望完全不结合公司当前的形势,最后容易把公司搞的一团糟。

  • 不去管团队的状态,沉迷于自己的事情中,总想做一些东西,忽略团队的氛围。

  • 忽视横向关系,管理层的只关心自己的上级还有下属,与自己同级的人都不去关注。

怎么做

面临新的环境,需要那些步骤,让自己适应新的环境,做出成绩出来呢。

自我准备

  • 去一个新的环境前可以先请亲朋好友吃饭,以表达与旧时代告别。迎接一个新的环境。
  • 去思考自身的问题:技术问题,文化问题,政治问题。然后找办法弥补自己的问题。同时当心自己的优势,人们会倾向于总是用自己强的地方来展示自己,用自己强的地方与别人弱的地方比。
  • 当心那些拖你后腿的人,总有一些人劝你不要去新的地方,去新地方也没什么用,你也不会有什么收获的等等,远离这些人。从一些能帮你前行的人那里获得建议。

加速学习

新的岗位,新的环境前段时间都是要学习,在新的公司里,重点关注三类问题:

  • 过去的问题:先搞清楚公司是如何走到这一步的,不要否定公司目前为止所做的事情。
  • 现在的问题:现在潜伏的危险,每个人在公司表现怎么样。
  • 未来可能的问题:未来可能需要那些资源才能发展的更好

在学习的时候,可以采用结构化的学习方法,你问的问题都是有设计的,这样你的答案就可以对比。而不是单纯的和人闲聊。

调整策略

有的人到新公司是英雄,有的人是管家的角色。具体扮演那个角色,学会分析当前公司的具体处境。

任何一次调整变化,都有五种情境,这个被简单地叫作STARS,即“初创启动”(Start-up)、“整顿转向”(Turnaround)、“加速增长”(Accelerated growth)、“重新组合”(Realignment)、“保持增长”(Sustraining success)。

诊断你的STARS组合,在现实生活中,你不可能遇到一个单纯和标准的情境,很可能是STARS多个情境混合。这就需要你在面对每一个决策,都使用STARS模型,诊断你的STARS组合,评估自己所处的组合,然后再去行动。

  • 初创启动:这一期间,你主要承担“英雄”的角色。你要负责配置各种功能(人员、资金、技术)来使一个新的业务、产品、项目或关系成功起步。

  • 整顿转向:接手有麻烦的单位或团体,你需要把它们拉回正轨。整顿转向的经典是“收拾烂摊子”,要求迅速和果断地行动。这阶段要求你先做“管家”,再做“英雄”。

  • 加速增长:组织已经开始稳步增长,为了达到加速增长,你需要引入必须的结构、流程和制度以快速扩张业务。这就要求你更多扮演“管家”的角色。

  • 重新组合:因为组织内部的问题,原来成功的组织或业务陷入麻烦中,你需要使其重新焕发活力,其中最大的挑战就是让组织看到实际存在的问题。这其中,“英雄”的角色会多一点。

  • 维持成功:在这种情境下,你承担着保持组织成功的活力,并使它平稳提升到另一个高度的责任,让组织持续成长和繁荣。这就要求你做“管家”的角色多一点。

学会沟通

学会和周围的人沟通,和上级沟通,和同时沟通,和下属沟通。最重要的就是和上司沟通。和上司沟通时有几点不要做的事情。

  • 不要和上司离的太远,疏远上司的结果就是对方根本不知道你再做什么。
  • 不要让坏消息吓到上司。
  • 不要只带着问题找上司,只带着问题,最终自己就会变成问题
  • 不要和上司汇报流水账
  • 不要期望上司会改变,他可能会改变,但是你不要期望他会改变。孔子从来没有抱怨过上司。

需要做的事情:

  • 在上司看重的领域获得成功,上司看到的东西和你看重的东西是不一样的,他看重的东西既有助于公司的发展,也助于你们之间的关系,这个非常有助于工作的进展。这个是该做的事情。

和上司之间需要进行的几轮对话,这几轮对话很有必要:

  • 对当前情景的诊断,当前公司的处境
  • 规划的对话,公司的规划,未来发挥在那
  • 资源的对话,公司给你的权利,你可以调用公司的那些资源
  • 领导风格的对话,商量好以什么形式来对话,邮件还是每周什么时候开会。
  • 个人发展的对话,公司希望自己未来的发展方向是什么

保障早期成功

新官上任,找到一个好的目标。能短期内获得成效的,并且能对以后奠定一些基础的目标,这样的事情做成之后,容易建立自己的威信,可以让大家对你刮目相看,新来的人确实能力不一般,今后更容易取得成功。

实现目标时,一定要以恰当的方式取得成功,不要透支自己的太多东西,不要透支自己的信用,不要透支以后的资源。

建立架构

合适的人放在合适的位置上,对行为与公司的方向是一致的人奖赏,不一致的进行一些处理。也可以说是打造一个厉害的团队。

要打造自己的团队,就需要一个严格的标准来确定哪些员工能跟你走到最后。一般会根据以下六个标准来判定。

  • 能力:这个人是否拥有完成这份工作的能力和经验?
  • 判断力:这个人是否有良好的判断力,特别是在危急情况下?
  • 能量:这个成员为这项工作注入了正能量,还是负能量?
  • 专注度:这个人能否做到优先完成,并且忠于工作
  • 关系:这个是否能够与同事相处融洽?
  • 信任:你是否相信这个人会遵守承诺,并履行承诺?

根据相对权重把100分分在六个标准之间进行划分,并选出一个标准作为你的阈值点。对你的直接下属评分,如果有人没有达到这个阈值点,就直接淘汰

让每一个人都能加速的转变

工作本身就是一个练习的过程,每一个人都拥抱变化,这个团队就开始稳定了。

促进团队的发展:

  • 推的工具:推的力量一般包括目标激励,设立明确的KPI指标,通过权威、忠诚以及对奖励的期待而推动员工追求工作上的“生产力”。
  • 拉的工具:用愿景、文化,激发人们去想象一个积极且令人兴奋的未来,从而起到鼓舞人心的作用

总结

这本书,我觉得是针对那些非公司创始人,后来进入到公司有一定权利处于管理层的人应该做什么事情。
他要避免那些容易犯的陷阱,同时做好准备,开始学习,调整自己的策略,和大家沟通,组建团队,为公司持续的做贡献。

参考

攀登读书会 - 创始人

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艾贺
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