提高项目领导力 (二)

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提高项目领导力 (二)

baymax1 2018-09-30 17:11:29 浏览1054
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上一篇中已经给大家介绍了一些项目管理会用到方法论,本篇结合课程中的案例介绍一下这些方法的使用。

  1. 现在有一位具备核心成员条件的可能团队成员A,并由其主管推荐给你;然而,他并不在本地工作。另外有一位在本地工作的同事B,其有一些条件不符合核心成员条件。如何选择。

    1. 选择A
    2. 选择B
    3. 说服主管将A调到本地。

    正确的选择应该是选择3,在不能调到本地的时候,也应优先考虑具备核心成员条件的团队成员,哪怕其是异地成员。原因是在现在全球化团队已经具有普遍性,远程沟通手段也越来越方便。

  2. 现在有一位具备核心成员条件的团队成员C,且和你在一个职场办公,并且他对于你的新项目特别感兴趣。但同时因为其优秀的能力,他的主管D对其委以重任,不愿意放人。你应该怎么和他沟通使其同意让C参与你的项目。

    1. 告诉D若他允许C加入团队,你会记得他的人情
    2. 高度Mac,依据你的分析,你需要C加入团队
    3. 高度D这个项目对公司的策略目标的重要性
    4. 谈到此项目对E是多重要(E是此项目发起人、投资人,且E是D的领导)
    5. 解释加入此团队对C有多重要

    解决此类问题需要用到影响干系人的三种策略,其使用原则为Credibility(可信性)> Reciprocity(互惠性)> Persuasion(说服力)。其中,在你有权威的时候应该优先选择可信性,即2答案。如果没有权威,则应该考虑利益交换,即你有没有D需要的资源或者以后已没有D需要的资源,若有,则应该选择1.如果即没有权威,又没有交换资源,则应该考虑沟通技巧,并结合上篇降到的干系人的类型。若其是反对者,则应该使用4、3结合。若是其他类型、则灵活使用3、5结合即可。

  3. 你通过你自己的能力没能打动D使其让C参与你的项目,这是你面临新的选择。

    1. 请自己的主管F(和D同级)说服D
    2. 请E说服D
    3. 请C自己和D沟通
    4. 放弃C请D推荐一位成员

    最优答案应该是1,你的领导和D同级,相互之间有很多工作交流,一般其不会正面回绝你的上级。2选项也能达成目标,但会影响你的D的关系,项目后续若还需要D的资源,则D可能不会帮你。选项3不能选择,你不能在项目初期就让自己团队成员自己解决团队问题,这回影响你的权威。4也不能选择,一个优秀的团队成员往往是很难得的。

  4. 通过你的各方努力,D同意C加入你的团队,但因为C有其他重要任务也在同时进行,仅能投入一半时间在你的项目,你应该如何选择。

    1. 接受
    2. 再次请求D让C全人力投入自己的项目
    3. 请D提供其他能够全人力参与的人选

    优选是2,次选是1,3不能选择。虽然选择2有可能会破坏和D的关系,且很大的可能是争取不到(毕竟你的上级已经出面沟通过了),但你能够告诉外界传达出C对你很重要、你对项目很负责等信息。一个原则:比选择更重要的是选择传达出的信息

  5. 通过你的努力,团队核心小组已经组成,你准备召开第一次核心小组会议,你选择怎样的会议方式。

    1. 掌控并主导会议
    2. 使团队参与、合作
    3. 使成员提出会议议程

    优选是1,项目初始阶段,其他成员可能并不了项目,他们也许在思考“我希望能为这个项目的一员吗?我能信任其他成员吗?我能信任项目经理吗?”,往往这个时候,项目经理越有信息,团队就会越快达成共识并高效率工作。记住口诀,项目初期:不用讨论,我来决定

  6. 你们团队有个重要的活动需要A(远程工作那位),但是A的主管没有同意他过来,你如何让这个活动进行下去。

    1. 没有A,活动照常进行
    2. 和A的主管沟通
    3. 请F(自己的主管)和A的主管沟通
    4. 取消这次活动

    答案是3,原因是你不是到A的主管是否会重视你的请求。具体的方法论集合下一个题目具体讲解。

  7. 团队的产品经理G认为有一项工作可以提高项目后期产品的质量,但需要他的上级市场销售总监H的认可。他已经给H发了三封邮件说明这件事(H喜欢邮件沟通),但都没有得到H的反馈。这时候应该怎么处理?

    1. 自己发邮件给H说明这件事
    2. 亲自找H谈
    3. 让G找H谈
    4. 找自己的主管F和H谈
    5. 不能G的反馈,直接去做

    优选2,与权益人沟通最好采用他喜欢的方式。但当这种方式没有反馈时,就需要过段尝试其它方案。为了得到最明确的建议,最好的方案就是当面沟通。

    是否与高层权益人直接沟通的原则是:和QBT直接关联的直接沟通,非直接关联的找PMO(上级领导)沟通。引入的新概念、方法等找PMO沟通。

  8. 市场销售总监H在BJ开会的时候回到了一个你们项目的潜在客户,H邀请你同他一起去BJ和客户详细沟通一次。你需要思考一下:

    1. 自己和H一起去BJ
    2. 请产品经理G和H一起去BJ
    3. 自己、G和H一起去BJ

    优选1,这个题目涉及到沟通的三个原则:对等原则 > 互补原则 > 少数原则。 很明显,H和客户是对等的,你和H形成了互补,但G作为H的下属,和H没有形成互补,所以遵循少数原则,不需要带H去。

  9. 项目中后期,D(你团队核心成员C的领导)找到你,告诉你他对项目很有兴趣,希望能够加入团队。D比你团队的核心成员职级都高,你如何选择:

    1. 同意D加入团队
    2. 拒绝D加入团队
    3. 请核心团队成员决定

    优选2,次选1,3一定不能选。原因是你知道D加入团队是件不好的事情,又因其职位不好拒绝,但千万不能将这个难题抛给核心团队,这回影响你的权威。直接拒绝是一个好方案,你可以委婉一些:例如邀请其加入顾问团队,又或者通过其他事情给D一些利益。同意其加入要承担一定的风险,但也许会获得D的友谊。

  10. 假如你邀请D加入了团队,在核心会议中,D对你们的工作方法、效率很不认同,并提出了很多方案。你的成员感觉和他一起开会很别扭,团队效率慢了下来,你需要进行抉择。

    1. 请D厉害团队
    2. 请团队指导D你们平常的工作方法
    3. 应付D,但不执行他的方法

    优选1,你需要为你的行动付出代价。听起来3是一个很好的方法,但是也许会是D利用其领导权威使你们按照他的方案执行。2方法会使团队成员效率受到影响,且知道领导会令团队成员感到别扭,且D不一定会接受。

  11. 你的团队成员A因其在项目初期对预算评估不足(当时他提出了这个风险),导致了项目延迟、预算超支。项目投资人E告诉你他认为A不适合担当这个项目的核心成员,建议你替换A。你会如何选择。

    1. 解释A的工作能力很强,也是项目成功的关键人物
    2. 解释预算工作原本就有不确定性
    3. 说明A的厉害可能会影响到项目的运作

    最优选永远是2。1听起来在你是在顶撞你的Boss,会使他生气。3本质就是威胁你的Boss,如果你换掉A,项目就可能受到影响,不可取。

  12. 团队表现良好,Boss给你们提名了创新奖并成功获奖,奖金10W元。你要怎样发放这部分奖金。

    1. 发给团队中表现好的成员
    2. 发给所有成员,但表现好的成员应该多发
    3. 平均发给每个人

    优选3,原因是每个人都会认为其对项目很重要,表现很好,不发放奖金或者发放的奖金比其他人少会影响该部分人的积极性。

    奖金发放原则:有计划的奖金(年终奖之类的,比较多)按照绩效划分,没有计划的奖金(日常活动资金、项目奖励等。一般平均到每个人相对较少) 平均分

  13. 项目即将结束,但这时公司面临重组,你的上司告知了你这个消息以便你能提前做好准备。但公司还未完全公开这个消息。在一次核心小组会议快结束时,你的组员问起你公司重组的事情并表示对下一步去向的担忧。你应该怎样回答?

    1. 告诉你他们你所知道的
    2. 不告诉他们你知道的
    3. 告诉他们现在知道还太早

    优选1。类似这种消息你的上司应该不仅仅只会告诉你,你的其它同事(其它项目经理)也应该收到了这个消息,如果组员不问,你没有告知的义务,但如果组员明确提问,你应该明确告知。

  14. 你的团队成员C告知你,因为其对项目的预期不足,因为人力因素导致项目延期,他已经和他的上级D沟通,D告诉他可以给他3个人帮助他赶上项目工期。你如何选择。

    1. 召开核心会议请团队决定
    2. 不同意增加人手
    3. 同意增加人手

    优选2,次选3,不应该选择1。原因是临时增加人手会因为对项目的不熟悉还需要其他成员带,会进一步影响工期。另:

    核心会议临时召开的条件:

    | | 好的事情 | 坏的事情 |

整体 召开 召开
局部 召开 不需要召开

希望通过以上的案例能够帮助大家解决一些在项目中的问题。也欢迎大家能够留言讨论。

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