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银河证券互联网转型调研报告:数字化加速器助推银河战舰腾飞

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银河证券互联网转型调研报告:数字化加速器助推银河战舰腾飞

飞天战略营 2018-06-20 19:39:01 浏览2132 评论0

摘要: 无论如何,更低的成本,更高效的以客户为中心的数据化运营将使证券公司插上互联网的翅膀,飞得更高。银河证券的开放思维和积极尝试在互联网转型的道路上走下了坚实的一步。

一、背景:从业内独大到持续下降

从2014年中国证券业协会公布券商互联网业务试点开始,“互联网+”向传统金融行业快速渗透,证券行业各公司感受到了来自互联网的巨大压力,纷纷设立“互联网金融”部门,并推出创新业务,在触网的初期,券商互联网业务创新大同小异,多数券商仅将互联网视为零售渠道,没有独特的商业模式及运营理念。证券公司在互联网证券方面的尝试大部分集中在几个方面:开通手机APP、网上开户、网上交易、开设网上商城售卖理财产品、与互联网公司合作导入流量。

但随着2015年股市的断崖式下跌,牛市行情的终结,证券经纪业务面临的环境发生变化,全市场新开客户数大幅减少;二级市场重回存量博弈格局,且存量客户活跃度大不如前,成交换手率一路下滑;投资者寻求避险资产,客户资产配置走向多元化。与此同时,证券平台在互联网化过程中遭遇瓶颈:金融产品的复杂性是否适应互联网的标准化原则?现有社交平台的模式是否可以直接嵌入?导流模式到底有多少有效性?如何提高客户的体验?如何实现客户的精准营销?整体券商经纪业务转型滞后于市场趋势和客户需求。

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来源:麦肯锡

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证券行业各业务条线收入占比及变化表明经济业务持续下滑

为满足客户需求,证券公司纷纷踏上新一轮的探索之路。越来越多的券商加入互联网金融竞争,银河证券是传统老牌国企券商,曾经是证券行业老大,但近几年开始进入下降通道。受互联网冲击,银河证券主要的挑战:(1)通道收费模式受挤压;牌照红利下降(银河经济业务占80%左右,佣金从千3到万3的变化使得银河受冲击很大);(2)综合金融服务升级(用产品和资管来弥补),包括头部收费,服务签约等,试图弥补经济业务的下降,但效果并不是很好。(3)国际化进展缓慢,受内规外规的规制,出海效果也不好,银河收购过马来西亚和香港的一些公司,但中国的经营模式和其他国家有很大的差别,收入贡献基本为零。

目前银河证券总用户数超过1000万,在证券行业总资产和总收入排名行业第8,但2016年收入增长率排名行业第76(-49.58%)。

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二、求变:如何用互联网创造新的价值

2016年银河证券寻求变化,从以前关注互联网流量(未跟风)到2018年更关注创造价值,其主要关注三个层面:(1)互联网对用户体验的提升(APP活跃用户数已达282万);(2)基于数据的辅助营销、决策和服务;(3)运营数字化支撑,数据对业务的支撑、动态监控。

银河证券基于以上目的开始接触各大互联网公司,但让其失望的是多数互联网公司仍然停留在引流阶段,并未真正关注数据以及客户的需求。证券行业的业务特性相对独特,相比银行业务(产品和服务标准化程度高),证券行业更类似于零售类客户,各种客户需求非常多,而且前端客户需求一直在变化。不断有复杂的金融衍生产品交易出现(比如现货期货交叉套利,跨市场套利等)。

这些都对IT部门形成巨大压力。要求IT部门对业务理解非常深刻。直到阿里的介入,阿里金融是业界唯一在互联网金融领域开创过成功案例并深度影响行业的公司,也首先在国内验证了新零售商业模式的成功,阿里基于数据以客户为中心的理念始终贯穿其中。在这样的背景下银河和阿里云启动了全面合作的首个项目——数据智能化体系建设咨询项目。

三、期望:金融行业的互联网转型应该做什么

“传统券商缺的不是技术,不是实施能力,我们和互联网技术不是差距,而是差异,我们之前关注的是高效安全的完成交易,这个是金融IT的最高使命。但因为传统的证券行业环境导致我们早先并不关注客户体验,这次阿里的这个项目最大的变化是给我们带来思维模式的转变,对技术人员、对互联网金融领域的人员影响非常大,让整个团队对互联网化有了更深刻的理解。”----银河证券信息技术部副总经理华阳

在项目刚开始阶段,由于传统金融是价值链思维,金融机构位于价值链上游,而客户端在底层,产品的研发与设计居于中后台,距离客户太远。所以银河证券对互联网转型一开始并不清晰,阿里项目组密集组织24场阿里各个领域专家的经验分享活动,再和银河人员密切合作,共同推进项目从顶层设计到场景落地的具体实践(项目期间为了保证银河人员的充分理解和亲身体验,双方的项目讨论会议达到日均2.5次),项目逐步打开银河证券互联网金融思维的潘多拉魔盒,双方对具体方案进行收敛拆分,最终形成五个优化方向(APP优化、智能营销、智能运营、数据中台、标签体系),阿里云项目组常驻在银河证券一线,与客户一起讨论、熬夜、加班、共创,按计划共同推进银河证券互联网化的具体实施。

四、创新:以数据为中心的互联网转型新模式

阿里项目组除了转变银河证券互联网化的思维模式,让客户更重视数据和客户服务以及营销的全链条关系以外。也对客户画像的标签体系进行了规划,共规划梳理出700多个客户标签,同时对APP首页界面以及相似K线功能优化的落地进行了有力的支撑,通过深度学习算法应用,将相似K线的运算速度提升了70倍,开发效率提升15倍。

而且针对智能营销,阿里团队对银河的营销模型体系进行了系统化的梳理,将之前散点式、作坊式的建模方法,替换成了系统化、工业化的营销建模体系和评估体系。总共建立了三个模型大类,覆盖7个产品类别和多种产品期限。并通过提高模型的复杂度,在测试数据中将模型的预测命中率从60%+提高到了90%+。这些都让互金部信心大增,立刻决定利用这些模型结合在售产品在下半年进行智能营销的实施推广。

此外项目组还帮助银河证券通过数据实现智能运营,将之前积累的用户数据、交易数据、营销数据进行体系化梳理,借鉴阿里的互联网运营体系,实时监控APP用户的日活、月活率、交易情况及使用习惯,及时调整APP功能排序满足客户需求。未来银河将真正做到基于数据中台的数据运营,银河证券对项目的整体推进和实施都非常满意。

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银河证券IT技术团队(超过100人)在行业内研发能力排名靠前,但之前技术团队的定位主要是强调交易类的功能(快速、安全、有效)。客户分析也是依据客户静态资料的分级分类,并没有基于标签模型、基于客户数据做动态分析,对用户的全面分析及预测分析偏弱。这次项目的实施,让技术团队的互联网视野更加开阔和清晰。也更重视数据的价值以及关联性。通过对数据的重新认识,把IT部门从纯后台移到中台甚至中台偏前。更加贴近一线的支撑,是业内一种积极的尝试。

五、变革:组织转型更聚焦客户和产品

与此相匹配的是,基于互联网化的影响以及战略调整,银河证券公司的组织架构也在规划调整中,从业务层面最终将形成三大部门:

客户中心、产品中心、机构服务部。将更加重视客户和产品的标准化,以及客户营销和产品的推广。

而从IT技术层面的组织调整,将会是更互联网化的响应。即五大中心的建设:客户、产品、交易、数据、服务。阿里的项目实施使得这几个中心的之间的职能和关系更加清晰。

技术层面的五大中心构成一个大中台支撑银河证券公司的整体互联网化。支撑渠道端的营销和服务。目前公司整体组织架构的优化调整正在逐步的落地过程中。组织架构的变化将让银河证券变得更敏捷。

六、飞跃:经济业务向数字化、智能化的新零售业务转型

在互联网化转型的背景下,行业各券商对于产品的普遍做法是线上+线下协同。但银河证券思路更超前,将逐步加大纯线上爆款产品的营销、推广、交易和运营。基于大数据的积累,通过数据模型动态监控线上营销活动的效果并分析原因及时调整。用最低的成本覆盖更多的优质客户。银河规划未来纯线上的产品销售将占到20%。

此外后续数据中台的能力构建,精细的客户画像、高匹配的产品组合、精准的客户营销使得对投顾工作室的智能化支撑成为了可能,也能够进一步帮助客户实现收益的增长。

而线上力度的加强也会对线下实体营业厅的建设起到积极的影响,银河证券目前超过500个营业厅的数量在证券行业内处于绝对领先地位,随着近几年的发展,营业厅作为销售渠道的功能在逐步弱化,除了符合外规和地域辐射的要求。营业厅的建设数量以及定位均会发生变化,互联网化的证券行业正在发生变革。在混业经营及互联网的冲击下,证券公司的服务模式将从线下传统金融转向线下和线上有机融合、甚至线上为主的智能金融模式,最终各家公司的发展有望从同质化竞争走上多领域、差异化的竞争之路。

无论如何,更低的成本,更高效的以客户为中心的数据化运营将使证券公司插上互联网的翅膀,飞得更高。银河证券的开放思维和积极尝试在互联网转型的道路上走下了坚实的一步。

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