湖畔大学卫哲:为什么说B2B互联网的春天到来了?

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湖畔大学卫哲:为什么说B2B互联网的春天到来了?

玄学酱 2018-04-18 13:54:00 浏览780
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卫哲2006年11月正式加盟阿里巴巴,并出任阿里巴巴集团执行副总裁,兼阿里巴巴企业B2B电子商务总裁。2011年2月21日从阿里巴巴辞职后成立“嘉御基金”。2011年12月15日,以独立董事的身份正式加盟好耶集团。

以下内容根据2016年10月15日湖畔大学线上课程《湖畔三板斧》,卫哲发表“B2B的春天来了”为主题的分享演讲记录。

B2B的意思到底是什么?

进入阿里之前,我做的2C更多,对2B业务理解并没有后来那么深刻。

进入阿里之后,有一次马云问我:“B2B英语怎么说?”

我说这个不就是BUSINESSTOBUSINESS吗?

但是马云却说不对,B2B其实是BUSINESSPEOPLETOBUSINESSPEOPLE。B2B不是企业对企业,而是商人对商人。

我非常赞成马云的这个观点。因为我们做B2B,无论是产品还是服务,首先要想到去满足企业的需求,而企业的需求,无论产品或者服务,落到根上,肯定还是商人的需求。

我们做B2B,都会犯一个错误,认为“B2B是企业对企业”,这是个误区。

因为企业是死的,只有企业里面的商人是活的。无论是交易型、还是服务型B2B,真正来操作这个平台、使用服务的,一定是人。”

一、为什么说B2B互联网的春天来了?

B2B互联网的春天就要来了,或者已经来了,有两个很重要的原因:

一个是人;

一个是物。

第一,人口结构的变化:

人是什么?

B2B,不是企业对企业(BUSINESSTOBUSINESS),是商人对商人(BUSINESSPEOPLETOBUSINESSPEOPLE)。

50后、60后、70后没有在B端(商人端)长全,对互联网的拥抱比较慢。

阿里当时出地推,都是面向50后、60后、70后,他们都不用互联网,你要跟他解释半天。

现在85后基本上长全了,再跟他讲互联网,他就比几年前的理解要好很多。

人口结构有利于B2B的春天。

市场君注:

?在05、06年时,阿里面对的商人大多是以70后为主,还有一部分60后以及少量50后。这批人的特点是对互联网、电子商务、软件的使用没有概念,教育成本、转换成本非常高。

?如今商人群体已经变成以80-85后为主,他们是中国互联网最重要的一代推手,在中学时代就开始接触互联网,成为了真正的中国互联网一代。

案例解剖:

“2005年和马云聊天,我说,咱阿里2万人,一年利润却不如腾讯一个季度,这让人有点郁闷。我们也不笨,也很努力工作,可为什么他们像卖白粉的,我们就像卖面粉的呢?马云说,你不要着急,85后这时候还在玩游戏,再过几年他们就有消费能力,就需要我们的服务了。马云的这个论断后来也被证实了,到2012年四季度,阿里利润始终高于腾讯。

2012年85后27-28岁,如今他们都三十而立了,并且逐渐成为企业中的权力掌握者,逐渐可以决定企业的决策了。而这就是B2B进入春天的一个天然的推动因素,因为这批人更容易接受2B企业服务。

马云也说,虽然阿里以2B起家,但2B真正的爆发,肯定要靠85后,只有企业85后掌权,B2B才会迎来成熟时机。”

第二,市场条件的变化:

B2B和B2C最大的区别是什么?

B2C更有机会做增量。

淘宝说“剁手党”,是因为你买了你不应该买的东西。

而B2B非常理性,互联网公司“找钢网”很火,造船厂要在上面买钢,需要2万吨钢,不会因为“找钢网”的存在,而买3万吨。

我投资的农村最大电商平台“中农网”,3000多亿的销售额、300多亿的收入、过亿的利润,它的存在也不会改变中国人吃糖的习惯,还是1100万吨。

B2B更多不是做蛋糕,是高效地切蛋糕。

B2B的春天为什么来了?

在B的行业还在做蛋糕的时候,没有人关注切蛋糕的。只有到B这个行业的蛋糕很难做大了,甚至蛋糕缩小了,去库存的时候,谁先用这把刀,谁获利,谁生存。

所以,因为人口结构的变化和经济不好,B2B的春天反而到了。

二、B2B互联网该怎么做?

1、多人决策的B端该怎么做?

B端(商人端)和C端(消费者端)另外一个不一样是:

C端在绝大部分情况下,使用的、决策的和买单的都是同一个人,你在淘宝上看着喜欢,收藏、购买。

最小的B的单位叫“夫妻老婆店”,可能一个管财务和管理,一个管销售,他/她要购买东西的时候都会回去商量下,个体户或者一个人的企业很少。

B端的特点叫“多人决策”。

“多人决策”很重要的特点是:单一账户是不够的,体系中一定要做多账户和子母账户。

比如一个餐厅决定买菜的人就是不一样的。有的是大厨决定,有的是店长决定,有的是经理决定,有碰到过老板的女朋友决定(老板想让他的女朋友赚点外快),所以多人决策是有不确定性的。

案例解剖:

“我们知道阿里的基本收费模式之一就是年费制,而凡是年费模式,我们就会关心续费问题。

我们当时发现续费率在不断下降。为什么呢?

原来当业务员使用阿里巴巴账户时,他可能因为使用方法不熟练而不经常操作使用阿里账户,没有发挥阿里账户的价值。

但业务员不会把这种问题归咎于自己,反而他会和老板说“阿里这个效果不好、咱不用了”,这就等于业务员炒掉了阿里巴巴。

为了应对这个问题,我们就开发子母账户。

具体用子母账户做什么?

很简单,我们就用它给业务员的老板发报告,告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间情况,对信息的反馈情况等等。

这样,老板就可以实时发现业务员是否及时使用了阿里的账户,而业务员也因此变得更加积极使用阿里的账户。

子母账户一开始或许只是阿里为了提高续费率的一个方法,但老板后来发现它的确很好用,因此不断提出新的需求,比如希望这个账户能够防止业务员带走客户或者公司信息。

于是阿里就增加了账户功能,使得母账号可以把所有子账号信息归集,业务员走了客户带不走。

再后来,母账号有了产品报价审批功能。

子母账户以外,我们又发现企业还需要平行账号。

比如采购部门的动作要连接财务部门,因此他们都需要有账号。设置什么账户,没有标准答案,要根据你的服务具体确定。如今阿里钉钉也是多账户体系。

交易型B2B如此,服务型也是如此。”

这里不仅要打造用户(使用者)账户,同时要让决策者也上网在线,否则他不知道他的用户用得怎么样。

所以,多人决策是B端的特点,多人决策决定了要做多账户。

多账户有可能是“子、母”账户,有可能是“平行”账户,有可能“子母+平行”账户,这是B端的特点。

2、为什么B2B要做地推?

因为服务对象是一个公司,不是一个人,不通过地推,在网上很难把公司的总经理、财务、销售都说服。

阿里做地推,首先找KP(总监、经理类职位),找关键人,找谁是使用者,谁是决策者,通过网络的数据是找不到这些的,所以B2B要完全摆脱地推是不可能的,它是由多人决策这个特点决定的。

“因为地推重要,所以打造一支地推团队,对于B2B企业非常重要。

做B2B你可以大量使用皇军、也可以使用伪军,也可以皇伪结合——简单点说就是用直销还是用代理和加盟。

但无论是代理加盟还是直销,都需要地推,都需要建设地推队伍,管理地推质量。地推是B2B企业成功的关键。”

3、B2B地推应该怎么做?

“我们把地推叫手动步枪,打一枪拉一次栓,它的优点是准确,但缺点是慢、不能规模化。所以地推一定要进一步向前走,从手动走向半自动,再到全自动。”

B2B有“三支步枪”:

第一支:

把B拉上来后,第一次交易通过地推获得没问题,但是如果每次交易,包括对你平台的续费,都像阿里巴巴以前一样靠地面一次次去拉,用电话把他拉回来,这是不对的;

第二支:

要过渡到半自动,他能够自主决定一定的行为,加上你电话或者网络的辅导,他能完成交易;

第三支:

最终要变成全自动,否则B2B是没有未来的。B2B地推获客是可以的,但交易完全靠地面部队完成,是不可能有规模化的,最终我们要看B2B一年以后,客户的全自动率能够达到多少。

4、地推怎么考核?

“四个率”的应用。

具体打的时候我经常说“三从四得”,“三从”是照三支步枪这个方向走,“四得”是得到“四个率”。

1)覆盖率:B2B的第一件事是通过地面部队下去覆盖,像阿里巴巴当时去扫街,完成多少目标客户覆盖;

2)转换率:覆盖以后是转换;

3)复购率:第三是复购;

4)渗透率:B2B的前三个核心大部分公司做到了,做得比较差的是渗透。

渗透是什么?

B这家公司应该在你这做10万的生意,但他只做了1万,另外9万没在你这里做,这就是你在同一个B企业的渗透不够,渗透不够就危险了,他的切换成本不高。这个公司90%的采购都通过你做,他要再切换掉,可就没那么容易了。

“以上四个率做到了,营业收入和交易额是自然的结果。

如何做到四个率的提升?

那就要找到反对这四个率的理由,覆盖率有了,为什么不转换,转换率有了为什么没有复购?复购率有了为什么渗透率不高?

反对理由都消灭光,剩下的就是使用你的理由了。”

5、渗透怎么做?

又回到了B端的数据采集(C的数据采集很容易通过网络访问)。

那么,地推的作用又来了,通过上门进行采集,了解对方什么东西不在你这里买,加上行业后台商业模型来套(笔记侠注:这个行业、这个企业规模所对应的买了A,一般应该会再买B,就是买了螺丝,一般要买螺帽一样),这是大概能推出来的。

但是还不够,要去形成闭环:

地面部队还需要再验证一次,迅速形成每个客户的闭环模型,然后把这个闭环模型的客户归类。这样你就知道在同一个地区、同一个行业,有这么多客户的需求都没有满足,出了什么问题?

B2B体验也是这四个字:多、快、好、省。

所以,这四个率,次序不能错。前面三个率大部分B2B企业都能做到,最弱的是渗透率。

6、价格要不要透明化?

2B的价格在互联网上最为痛苦,做不到真实、及时和透明。阿里也尝试了很多,也做不到。后来,我想明白了,本身就不应该做到真实、及时、透明。

为什么呢?

C的交易条件比较简单,在淘宝上买手机,你就买一个,跟商家很容易把价格定了,他把价格挂出来也没有关系。

但是,B2B的价格不透明,是由相对复杂的交易决定的:买多少?是你发货,还是我来提货?我是先付订金,还是你赊账,或者货到付款?

因为,C端的价格后面没有附带太多的交易条件,而B的价格是附带交易条件的,所以B2B网站要实现全自动的时候,你要充分考虑B的不同交易条件来变化你的多级、多层价格体系,或者叫明暗价格体系。

“虽然如此,也不能没有网上价格,否则无法实现自动交易,B2B就回到了简单的信息服务,交易双方得在网上聊天、见面,效率很低。

要解决这个问题,就要考虑两个报价方法:

第一种方法,把交易条件的种种独特性包含到你的报价体系里面去;

第二种方法,“白手套体系”,就是分层报价,和沃尔玛谈与和个体户谈,价格不能一样。

要从骨子里放弃对于2B交易价格透明的追求。”

三、撮合交易的有意义和无意义

在这里,我要让很多人的头脑清醒一下,自从“找钢网”之后,忽然发现B2B企业忽悠投资人有一个方法:撮合交易。很多人以为好像撮合交易就能形成很高的估值,接下来我说说,撮合交易的有意义和没意义。

1、撮合交易的有意义:

我并不反对撮合交易,关键是你撮合交易以后,下一步你要做什么?

撮合交易其实就是:

帮你获得客户;

获得数据。

关键是你用这个客户和这个数据在撮合交易之后,你做了什么。

2、撮合交易的无意义:

如果仅仅是为了撮合交易,撮完以后什么都没做,那么撮合交易就没有意义。

你撮完之后有了客户有了数据,你利用这个客户、数据做撮合以外的事情,第一步的撮合变得有意义。

B2B有很多重要的交易形态,是2C当中不那么重要的,但对2B非常重要,叫拍卖、团购、中远期。

为什么大量的B2B很难平台式创造价值?因为它把交易行为类C化了。

B容易出现的问题是什么呢?

B的特点是它的消费计划性比C要强。

计划是什么?

时间、数量,我知道什么时间要什么数量和一定的价格,它是有计划的。

中远期:就是我要想办法把你的计划搬上来,我帮你做这个计划;

团购:因为你把中小企业的计划搬上来之后,在相对的时间、相对的地点和品类,把中、小企业的的计划聚成一个量;

拍卖:把上游卖家的货先聚好,然后利用互联网把更多的中小企业拉过来。

所以,这三个交易形态是2B创造价值的。本质上就是互联网最重要的2个特性:

打破时间差;

打破地域差。

B2B的平台要能收到钱,在这三个交易形态当中做文章,是最有价值的。而且互联网发挥真正作用的核心是“聚”,这三件事的核心是“聚”,利用时间来聚。

B的计划性决定了中远期的可能性,中远期的目的是聚。

B的计划性决定了团购应该比C要好做,因为它有弹性,它可以稍微早点买或者稍微晚点买。

拍卖也一样,基于上游,你可以理解为团购是先聚买家,拍卖是先聚卖家,所以这三个交易形态是我们很关注“谁在B2B里面进行交易?”

撮合的意义在哪?

撮合的意义首先是要真实,基于真实的撮合。你对每一个B的购买数量、时间、价格都要掌握,基于这个撮合,你要往上面这三种形态走,否则撮合就没有意义。

撮合是获取用户、获取数据,获取用户和获取数据你就有能力来聚,就可以实现聚。

B2B的企业和B2C的道理是一样的:多快好省,不同品类重点不一样,有的品类注重“多”,“多”就是优势;

有些不需要太“多”,“快”最重要,比如工厂快修,你不来,它的机器不能转。

所以2B和2C一样都是取决于这四个字。

通过你对这个行业和这个阶段的了解,主打哪个字?你如果四个字都要做,肯定做不好。

要有所取舍。

案例解剖:

“我们先举个2C的例子。

美国零售界的COSCO最近很火,它主打的首先就是“省”,其次是“好”,但缺点是位置太远,去那里不够快,。

沃尔玛单品2万-3万SKU(库存量单位),COSCO只有7000,例如它的牙膏品种不超过3种,选择不够多。

所以说,COSCO是为了“省”和好,牺牲了“快”和“多”。

互联网电商,淘宝的特点是“多”、“省”,京东则追求“快”和“好”。

由此可见,即便互联网时代,传统零售的“多快好省”追求也没改变,且需要取舍。

2B也是如此。

但不同行业、不同规模的企业,在创业的不同阶段,对这四个字的需求是不一样的,这里没有标准答案。但同2C一样,你也需要在这四个字中做出取舍。

例如对于糖的采购,“多”根本不重要,因为我们只有国家一级、国家二级白砂糖两种。“快”也不重要,因为采购非常有计划性。所以,只要关注“好”和“省”就可以。

某些企业对化学试剂的需求,不太关注“省”和“快”,但必须要求种类多,也要求质量好,否则质量不好,发生爆炸怎么办?”

同一个行业的两类企业需求往往也不一样,因为它们背后的商人需求不同。

SaaS服务对象有大企业和小企业两类,它们的需求不尽相同。

不要和中小企业谈“快”的问题,因为他们有的是时间,但他们往往资金少,而且最缺是商机。

SaaS鼻祖,美国的salesforce卖的就是商机,帮助中小企业提高商机的转换能力。CRM、ERP这些软件对于中小企业而言,就是商机转换工具。

“中小企业不会在乎“协同”,夫妻老婆店也不需要用钉钉。省钱也不是中小企业核心的卖点。小企业的利润不是省出来的,是干出来的。只有大企业才会关注省钱,才能省出利润。”



本文出处:畅享网
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