2星|《下一个倒下的会不会是华为(终极版)》:小报软文风格,篇幅较长但有效信息太少,缺乏全面宏观的视角和数据

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2星|《下一个倒下的会不会是华为(终极版)》:小报软文风格,篇幅较长但有效信息太少,缺乏全面宏观的视角和数据

技术小甜 2017-11-17 14:21:00 浏览1018
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下一个倒下的会不会是华为(终极版)

前几年看过这本书的上一个版本。作者号称现在这个版本是上一个版本的修订版。

作者号称采访了华为中高层的100多位领导,个人看法如果是真的,华为的这100多位领导的时间基本浪费了。书中基本没看到未公开的资料与信息。

最失望的是作者没有宏观的全局的思路,全书各章节之间没有看出来是什么关系。既没有按时间先后来写,又没有按业务分支来写,每一章都独立成章,每一章都有可能从头开始追忆华为的历史。

全书没能整理出完整清晰的华为发展的历史,对华为所在的行业、国内外同行们的情况,给出的信息更少。

总体来看全书的风格像小报的软文:看起来篇幅特别长,细看虚的内容太多,有效的信息特别少。

以下是书中一些内容的摘抄:

1:在首版面世不久,我获得了一项“特权”:毫无禁忌地与华为中高层管理者进行一对一、面对面的访谈。这项浩大的工程历时一年零七个月,涉及公司市场、研发、财务、法务、审计、行政、后勤等各个部门和各个产品线,先后接受访谈的人士有100多位,这其中包括绝大部分董事会和监事会成员,每人时长在3~6小时不等,#312

2:任正非创立的华为,起步的生意是电信设备贸易,用那个年代的贬义说法,是“二道贩子”。#358

3:而华为呢?一个旧体制的弃儿,如果不是在深圳,也许在襁褓之中就被扼杀了。#470

4:试想,如果不是在深圳特区,华为的千人,到后来的8万多人的员工持股计划能够得以通过并实施吗?21世纪初,在内地省份,这种做法仍被定义为“非法集资”。#476

5:20多年后的今天,回头审视任正非的一系列讲话、观点,让人感到惊异的是,他的基本思想从未改变过,这就是以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。#525

6:在2010年的一次会议上,任正非进一步指出:在华为,坚决提拔那些眼睛盯着客户,屁股对着老板的员工;坚决淘汰那些眼睛盯着老板,屁股对着客户的干部。#650

7:事实上,正是华为的国际化扩张行为,华为“以客户为中心”的价值主张,某种程度上将人类的信息化进程,从宽度和纵深度两方面,提前了至少20~30年。#704

8:云南,丽江,文峰禅寺。一个阳光明丽的正午,笔者与东宝·仲巴活佛的俗家弟子田亮交流。#1036

9:华为的“第一桶金”来自哪里?转手买卖和赊账式的交易模式——先提货,卖完后再付款,持续两年,相当于香港鸿年公司给了华为一个多亿元人民币的无息贷款。#1086

10:1991年,华为破釜沉舟,决定集中全部资金和人力,开发和生产华为品牌的新型用户程控交换机。50多位研发人员,工作和吃住在一幢租下来的工业大厦的三层,#1106

11:早在1997年前后,华为就在薪资水平上向西方公司看齐,不如此,就很难吸引和留住人才。#1481

12:有学者颇具洞见的看法是(任正非有时也认为):“如果华为的西方同行中有一家不是上市公司,就不会有华为的今天……很简单,中国在短期内出不了美国那样的商业战略家,但这些伟大的美国战略家必须屈从于资本的意志……”#1507

13:一年半之后的2004年7月28日,这场被3Com全球总裁布鲁斯·克勒夫林称为“有趣的戏剧表演”的官司,终于尘埃落定,双方以和解告终,各卖各的产品,各付各的诉讼费,没有道歉,更没有赔偿,而且判定思科永久不得就同一问题起诉华为。#1896

14:一位国内政府部门的领导问任正非:“华为进入国际市场有些什么经验,能否向别的企业介绍一下?”任正非答:“就是遵从法律。一定要遵守所在国的法律、联合国的法律……#1912

15:华为与媒体的疏离始于1998年。这一年,华为销售额达到89亿元,在国内四大通信设备供应商“巨大中华”中位列榜首。#2118

16:2007年12月,香港,任正非与美国前国务卿奥尔布莱特一行会谈……也是第一次,任正非将“开放、妥协、灰度”三个词并列在一起,认为这是华为公司从无到有、从小到大、从弱到强的快速发展的秘密武器。#2286

17:若干年来,华为每年的员工薪酬之和、上缴国家税收和研发投入三项指标一直远远高于当年的利润,从而构筑了华为在全球竞争格局中的硬实力。#2402

18:2008年岁末,任正非首度提到“薇甘菊战略”。此时,全球金融危机爆发不到6个月。薇甘菊是南美的一种野草,它疯狂成长的速度超过了所有的植物,植物学家将其定义为“每分钟一英里”的恐怖野草,#2467

19:“薇甘菊战略”启动了华为的第二次“弯道超车”,第一次“弯道超车”发端于2001年的美国IT泡沫。#2470

20:2004年,华为高层经过集体反思,确定了一条原则:干部任命实行一票否决制。2009年之后,又进一步实行“三权分立制”,用人部门的AT(AdministrativeTeam,实体组织行政管理团队)有干部建议权和建议否决权,上级部门的AT有评议权和审核权,党委(道德遵从委员会)有否决权和弹劾权。#2584

21:华为之所以让西方同行难以捉摸,就在于华为的以民主生活会为鲜明特征的自我批判文化,这是中国式的密码传承,西方公司永远弄不懂,弄懂了也无法推行;#3628

22:很显然,“马电事件”并非孤案,折射出了华为在成为一家“领先企业”之后的某些普遍病症。其实,在一位华为前高管的眼里,2006—2007年前后,华为年销售额达到150亿美元之后,就开始出现松懈和自大的苗头。#3776

23:以IPD、ISC为核心的六大管理变革,华为坚持了20年。而在这20年中,因为抵制或不适应流程变革而离开公司,或被降职免职的中高级干部达百人以上,而其中许多人具备优异的才能,或者对公司曾经有过大的贡献。#3910

24:华为的变革,始终坚持“七个反对”:反对完美主义,反对烦琐哲学,反对盲目创新,反对没有全局效益提升的局部优化,反对没有全局观的干部主导变革,反对没有业务实践经验的员工参与变革,反对没有充分论证的流程进入应用。#4116

25:“蓝血十杰”的深刻缺陷是:他们是批判主义者,但从不进行自我批判。一次又一次卓越的成功,使他们在心智上出现盲点,认为一种工具可以无往而不胜,#4597
















本文转自左其盛博客园博客,原文链接:  http://www.cnblogs.com/zuoqs/p/7919679.html  ,如需转载请自行联系原作者


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