优秀的产品管理促进了IBM的成功转型--和谐生产方式百题03

      优秀的产品管理促进了IBM的 成功转

 

型--和谐生产方式百题03

 

 

      早几年，郭士纳负责 IBM 的时候，我一直搞不清楚， IBM 到底是什么力量在推进它从实物产品制造到整体服务的转型。

      去年大概也是这样的时候，在上海参加了由供应链导讯主办的供应链管理短训课程，重点是学习了 S&OP （销售与运营计划）的原理，它的核心在于如何通过有效的订单履行策略，利用有限的资源与能力保证供销的平衡。课程里面有一个重要的概念叫做“产品族”，是基于相似工艺与材料的产品群组，这自然是从供方的角度提出的。但是对于供方的工作秩序保障是非常重要的，也恰是这些保障，才能按照承诺满足客户的需求。

      2006 年有一个和前华为副总裁当面交流的机会，所了解的华为的产品集成开发的系列方法，它来自于 IBM 的咨询实践成果。涉及到产品的技术研发，市场研发，生产制造资源研发，产品物流、资金流路径研发，产品全生命周期的管理这几个方面。 IBM 和华为做得好，除了在技术方面的超行业的能力之外，最重要的还是对产品的超精细管理。这个精细已经超过了一般的技术参数、 BOM 以及外观设计等等，包含了产品的整个生命周期内关联的一切。

      基于这样的一个产品管理机理，可以全方位的进行资源统筹，是 100% 基于客户需求的同时又有可靠供应资源保证的，这个产品管理象我们中国传统的全息理论一样，已经内置了很多的细致的关联信息，一旦该产品的订单驱动之后，后续的工作基本都是“自动”地按照规则进行，生产计划、生产管理包括销售动作等等都有规则可循，日常的所谓管理，其实就是对于异常的管理。

      这些东西串联起来。不难理解 IBM 从实物产品到基于解决方案的服务转型的内涵所在。当客户的需求不能通过单一的产品甚至是多个产品满足的时候，它就开始设计一个新的“产品”，这个产品，就是解决方案，是一个活的产品。由多个供方联合提供！甚至这些供方之间的关系也成为其中的一个产品。这就是 IBM 首先提出商业化的解决方案的价值所在。产品的矩阵按照一定的结构排列，这个结构就是解决方案这样“产品”的工艺路线，产品本身则成为“材料”了。结构就象前面两篇《运营笔谈》里面说的同样要进行合适的关系预置。

      在 CCTV 的《中华文明》系列电视片面，讲述了明朝后期中国手工业的巨大规模，在丝绸与瓷器两个领域，登峰造极。江南的丝绸工场有上百名的工人，在严谨的工序分工与作业标准之下进行手工业生产，当然，在一些工序还有不可复制的艺术创造。那时候，中国人就为西方人提供了解决方案一样的产品，那是虽是丝绸，但是却凝聚了中国人各种各样的产品贡献。当一个工业产品象艺术品一样珍贵的时候，那么它就是解决方案这样恶毒工业产品。

      纸包装行业聚合了其他各种行业的复杂性，即便是一只纸箱这样的产品，也必须用解决方案的思维来操作。它们的产品管理外延和内涵都是非常丰富的。

 

  （2008年12月）

 

【学习心得】

     【闲侃和谐生产方式】需求和产品的关系相当于类与对象的关系

    (1)" 需求、产品和实现过程的关系相当于类、对象和方法"。这个比方是恰当的，也一度思考过。在一些微妙之处还是要做一下说明。需求是宽泛的，又具体的，一般会更多地强调定性的描述，在定量方面则会模糊，为了锁定其确定性，我们通常会将需求落实到实体产品中来。但是显然，这个落实的过程比较消耗资源。为了方便，我们首先和客户一起去确定一个结构，再去确定细节参数，即产品属性，以与需求匹配（详细见： 实体产品与企业产品策略虚拟产品 （多图）--和谐生产方式百题04）。所以在需求与产品之间需要一个既能确定需求边界又能规模化减少产品描述的东西，于是虚拟产品就产生了。

      产品实现过程，在和谐生产方式中借用了一个非常好的表述方式“订单履行过程”。它完整地表达了需求满足过程的闭环，包括生产，图纸准备以及运输、结算等工作。每一个过程的个性化可以与“虚拟工厂”相媲美。（所谓虚拟工厂，订单确定后，计划系统分配的任务有一串专属的能力单元来履行，假定只有一个工厂在当下只有一个订单，其运作的情形。）

      我们体会下IAAS(?)，PASS，SAAS这个过程，亦或会发现一些可以映射的东西。

 

   （2）“模糊的需求边界”边界是我们必须正面的。上面说的，恰是为了锁定需求的边界，才出现了“虚拟产品”这个东西。因为市场不允许我们在极限的时间里面1：1地将需求转化为产品，如果要做到的话，则需要额外投入更多的资源，如果做不到，则容易丧失市场机会。虚拟产品在这两难之下发挥作用。实践证明，这有利于在不确定环境下以数学阶乘递縮的方式增强确定性，从而为后面的能力单元的工作提供可靠的秩序保障。

 

   （3）“虚拟产品是实体产品的原型”这个部分是可以这样理解，基于这个原型然后进行虚拟化。形成一个结构。另外，虚拟产品的设置还有利于在售前阶段快速地进行之前未知产品的搭建，在实际工作中，它已经成为便利的产品设计器。业务员和客户一起，借助一些力学指标的测试，通过参数的调谐，以及平面设计，就在设计产品，一边设计，一边报价，根据“预算”进行继续的裁剪工作。从这个意义上说。“虚拟产品从实体产品中来，再到实体产品中去”。

 

   （4）"敏捷制造 的核心区别又是什么呢？不能说一个虚拟的是工厂，一个虚拟的只是产品吧？那不成了人家的分支了么。 " 为了防止统起来说，几个方面扯在一起打架。关于虚拟产品的论述，没有对“订单履行过程”进行过多说明。实际上虚拟产品的确立，同步就决定了订单履行过程，谁确认图纸，谁输入主材料，谁执行某某工序，谁打包，谁运输，谁签收，谁结账等等都一起确定了。敏捷制造亦讲究快速，但是局限在内部的制造本身，IT的立足点与价值点集中在生产装备智能化和工艺文件电子化、机械化执行方面。和谐生产方式讲究产销和谐，不仅要弄清楚客户需求（乃至未来需求）还研究内部工厂、协同工厂、以及支撑工厂作业的部门、环境的全息特性，以保证“一次性做对”。另外这个订单履行过程，是“瞬间计划”的，也就是，订单一旦确定，任务则以紧耦合的方式同步到各个能力单元的工作桌面上。成为现场作业的唯一依据，并且是限制时间阀值的。

    

 

    原文：

    我们想搞清楚需求是为了明确产品边界，而明确产品边界是为了可以更好的制造这个产品。因此，在现有的对应关系中，我认为可以考虑加入一个因素。即需求、产品和实现过程的关系相当于类、对象和方法的关系。