（本文是学习笔记，与大家共享）
本文按照如下的顺序进行：
l
评估团队成员技能
l
组建团队
l
面试潜在团队成员
l
管理团队事务
1.
评估内部技能：无论团队成员是你自己挑选的，还是由管理层指派的，项目经理都应该掌握每一个团队成员的经验水平，如果你对团队成员能够胜任什么工作了如指掌，那么在WBS中分配工作就比较容易，作为项目经理，你必须有一套确定成员技能的方法，如果开始的时候你把工作分配给不能胜任那份工作的团队成员而到后来才发现，这无疑是一场灾难，如果你和这些团队成员一起工作过，和他们交谈过，或者他们曾经写过技能评估表，了解他们的技能就比较容易。
u
了解他们的经验，作为项目经理你通常会知道愿意和什么样的人一起共事，什么样的人需要敬而远之，如果你是一个顾问并且被指派到一个团队中工作，你必须了解团队成员，了解他们的目标以及他们的能力，必须采用一些策略来招募那些工作努力，知识丰富的团队成员，当然这就意味着要搜索事实，包括1，以前的项目，如果之前就和团队成员一起工作过，当然对谁更能胜任这项工作非常清楚，你会有一个记录，知道谁值得信赖，谁能够依赖，谁知识全面以及谁有一个好的工作者的其他特点。2.企业知识，你可能从来没有和分配到你的团队里的成员一起工作过，但是你可以了解他们过去的记录，事实上，在公司中你可能没有和任何人一起共事过，但却可以考察他们的声誉，完成的工作的能力，以及别人对他们的看法，从而知道他们是哪一类人，流言蜚语是一回事，成功与失败的事实又是另一回事，了解每个人最好的办法不是道听途说，而是和他们一起工作或者和他们的领导进行交谈。3.管理层的推荐，你如果不那么幸运一个一个的挑选团队成员，管理层关于员工的内部记录表明他们能够胜任那些工作，所以会为项目推荐一些成员，管理层还会挑选那些有时间和精力投入项目的员工。4.团队成员的推荐，在公司中可能有你十分信任的IT专业人士，这些人可以向你推荐其他能够胜任此项任务的人，他们可能和别的IT专业人士一起并肩战斗过，用他们的火眼金睛为你找到优秀的团队成员。
u
个人履历和技能评估，如果你能够看到一些人的保密资料，那么另外一种渠道就是每个团队成员的个人履历，通过个人履历你可以快速的总结出团队成员具有的能力，你也可以让项目团队给你提供简单的个人履历以了解团队成员的个人经验，使用这种方式一定要小心，因为个人履历有获得工作，保持工作的意味，如果你想使用这种办法，又不想提到履历，可以要求团队成员填写一张曾经参加过的项目的清单，这是一种可以快速了解你具有哪些经验的工作方式，然后就可以给团队成员分配工作了，这些技能可以让你了解拥有的资源是否足已完成项目。
u
让团队成员进行学习：在IT领域，对证书的需求有现实的意义，个人可以通过培训、经验或综合两者获得证书，证书当然是一个很好的证明，能够证明这些人使用过某种技术，了解关键概念，所以才可以通过考试，但是证书不能确保这些人在所有的技术领域都是行家，在团队中无论有无证书，你都要对团队成员进行评估以查看他们是否需要进行培训才能完成项目，培训总是二者之一，开支或者投资，如果通过培训，不能提供高团队成员完成项目的能力，那么它就是开支，如果通过培训成员完成项目的能力有显著地提高，那么这种培训就是投资。一般来说你的项目的个性化程度越高，相应的培训可能也应该越加专业化，培训的成功与否只依赖于培训讲师。
2
组建团队：项目经理需要面对各种各样的人，要去发现团队成员的个性，理想和动机，做好项目经理就是要做好一个领导，因为需要你管理任务，截止日期以及资源，你可以通过经验来学会如何发现谁是团队内部的领袖，你必须关注那些做了额外工作的队员，那些为了把工作做好加班加点的成员以及那些乐于助人的成员，他们就是你所需要的团队成员，怎样才能建立由这样的员工组成的团队哪，你自己要成为这样的榜样。
a)
定义项目经理的权力，项目经理有很多的责任，有责任就会有相应的权力，对项目团队的人来看，你就被看成一个具有一定权力的人，可以习惯于此，但是不要太注意，为了完成一个项目，项目经理必须具备一定的权力，这个权力的大小与企业的组织结构有一定的关系，项目团队成员根据他们与项目经理的管理，可能正确地或者不正确地看待这种权力，他们对你权力的感觉是你如何利用你的项目管理权力，将影响到项目团队和他们如何完成项目，项目经理的权利有五种类型，他们是：1.专家权力 这个权力来自项目经理对项目所需的技术有一定的经验，2.奖励惩罚权力 这个权力来自项目经理有权分配一些有价值的东西给团队成员，或者不给那些团队成员，3.正式的权利 这个权利是由高层管理赋予给项目经理的权力，是负责完成项目的权力，这些权力就是我们所说的职责权力，4.强制性权力 这个权利是项目经理严格要求项目团队的成员，也称为惩罚权力，当项目团队成员惧怕项目经理的时候就是强制性权力。5.权威权力 项目团队成员本身知道项目经理的权力，权威权力也指项目经理依靠那个分配给他这个职位的人。
b)
互相认识：如果你的团队成员经常在一起工作，那么他们之前可能就已经存在着团队精神，团队精神不是一夜之间产生的，短短几天也不够，友谊是在团队成员合作的经验中产生的，在任何团队成员一起工作的项目中都要做到公正，这就是为什么问题会变的复杂，在项目团队成员中，你会发现英雄主义，互相嫉妒，拉帮结派，不确定因素，焦虑不安等情绪存在，你的首要目标是建立团队内部的秩序，使得团队成员把注意力集中在项目成果上。通过激励你的团队将注意力集中在项目的可交付成果上，你可以像魔术师一样把他们的注意力从自己的计划转向项目的成功，如果你能够证明你的团队成员都是这样，你就可以激发真正的集体创造力，做到这一点需要下面的一些方法：
i.
让团队成员知道这样对他们有什么好处，要让团队成员知道只有项目的成功才可能享受到成果，你可以告诉他们可能获得的分红以达到这个目的，也许团队成员还可以获得额外的假期或者提升，你必须从项目中找到与每个成员的利益有关系的部分。
ii.
想团队成员说明项目对公司的重要性 通过展示实现这种技术会给整个公司造成什么样的重大影响，你可以顺理成章的说明项目的成功是靠团队成员的工作表现，这种方法使得团队成员产生一种主人翁的意识和责任感。
iii.
告诉团队成员这项工作为什么令人激动，IT项目经理有时会对技术中所包含的令人兴奋的成分感到麻木，告诉你的团队为什么这个项目是如此的与众不同，如此令人兴奋，如此有趣，进行这样的工作简直不像是在工作，要记住IT专业人士都很喜欢技术，那么就让他们得到这种快乐吧，在享受工作的同时也让自己感到快乐。
iv.
告诉团队成员他们有多么重要，团队需要被人肯定他们的工作是有价值的，这一点一定不能含糊，要培育一种责任心，一种自豪感，当团队做的出色时一定要告诉他们，不要让他们感到他们的价值就好像是修金字塔的努力，让他们拥有技术，实用技术，并且为自己的工作感到自豪。
v.
距离产生美：当今时代，跨越全球的项目是常见的，毫无疑问，在不同地点工作的团队成员 很难感觉到他们属于同一个团队，理想状态下，在同一地理位置工作的团队沟通比较容易，工作起来也比较好，有一种归属感，事实证明，如果团队在不同的地方工作，为确保项目的成功，项目经理需要花更多的时间和精力，在这种情况下，可以再团队中组建子团队，子团队是内部成员的一种编制，可以根据项目中的区域进行划分。
vi.
建立关系 当一个成员加入团队时，你和那个团队成员之间就建立了一种关系，项目经理和团队成员的关系，这个成员立即就认识到他们的角色是团队成员，而你知道你对于团队成员来说是项目经理。但是可能无法一下子就认识到的团队成员之间的联系，你需要对团队成员一一进行介绍，他们为什么进入这个团队，他们的职责是什么，不要等待组员们自己去了解这些，在大型的项目中做好一个团队成员通信录，向整个团队介绍他们的联系方式以及特殊才干。对于所有的项目，团队必须能很快地一起投入工作，如果能够在工作场所之外组织一些大家都能参加的活动会更加理想。比如：保龄球比赛，短途旅行，在野外过夜，周末到度假村开会，互相了解并讨论项目，到当地台球厅进行一场友谊赛，以此来进行团队建设。
本文转自凌辉博客51CTO博客，原文链接http://blog.51cto.com/tianli/168711如需转载请自行联系原作者
lili00okok
