回顾上一章的知识，在上一章中，我们主要学习了以下概念：
1、项目生命周期：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。产品生命周期与项目生命周期的关系，项目的五个阶段(启动、规划、执行、监控、收尾)，阶段与阶段之间的三种关系(顺序、交叠、迭代)；
2、项目与运营的区别；
3、项目干系人的概念、作用以及如何识别项目干系人。
4、组织对项目管理的影响，并着重讲述了几种组织结构(职能型、项目型和矩阵型)，各种组织结构的优点和缺点，需要学会如何根据组织文化选择合适的组织结构。俩种组织过程资产：流程与程序及共享知识库。需要注意区别的事业环境因素，这个考试经常考。
第三章中主要的知识如下：
1、项目管理过程间的作用
项目过程:为完成预定的产品、输出或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。如下图所示，项目管理的整合性要求监控过程组与其他所有过程组相互作用，另外，项目是临时性工作，需要以启动过程组开始项目，以收尾过程组结束项目。
各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系。过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠。一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目的可交付成果。
2、项目管理过程组
过程组不同于项目阶段。大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。
PMP中42个项目管理过程归入5 大项目管理过程组和9大项目管理知识领域。如下图所示，九大项目管理知识领域，也就是后面要学习的第四到第十二章。
备注：下面简要说明五大过程组，每个过程组中的项目管理过程暂不介绍，后续一一详细说明。
3、启动过程组
启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
通过启动过程，
定义初步范围和落实初步财务资源；
识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人；
选定项目经理（如果尚未安排），这句话也就是说项目经理可能在项目启动前就任命。
大型或复杂项目划分为若干阶段。在此类项目中，随后各阶段也要进行启动过程，在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，验证成功标准，审查项目干系人的影响和目标。然后，决定该项目是否继续、推迟或中止。
启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目集或项目组合过程来完成。
4、规划过程组
规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。
规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理让划和项目文件。
项目生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚动式规划”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。
在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。
5、执行过程组
执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。
项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。
项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。
6、监控过程组
监控过程组监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组的作用还包括：
控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；
对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；
干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付
诸执行。
7、收尾过程组
收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：
获得客户或发起人的验收；
进行项目后评价或阶段结束评价；
记录“裁剪”任何过程的影响；
记录经验教训；
对组织过程资产进行适当的更新；
将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便 作为历史数据使用；
结束采购工作。
以上是前面三章的知道，PMP里面的东西非常枯燥，在下一节中，我们将通过习题来复习学习的内容。
本文转自 ningxiang00 51CTO博客，原文链接：http://blog.51cto.com/andygao/1175243，如需转载请自行联系原作者
