该文章来自阿里巴巴技术协会（ATA）
今年7月份， 我参加了一个集团组织的名字叫“创意过山车”的培训。这个三天半的培训集中在一个问题上， 就是“创新之歌该如何唱”。 这个会之后，我们又有几个月的时间反复思考和实践这个话题。 昨天和前天两天， 集团有组织了“创意过山车”的跟进培训。 大家交换了这一阶段的各自思考。 我们一起做了一个不错的总结。
我个人在整个过程中受到了很大的启发。 所以在这里把在培训中心得， 自己这段时间的思考，和班级同学讨论， 以及这段时间内在集团内外得到的一些启发综合起来。在这里和大家分享一下。
关于创意过山车
创意过山车是一个英国培训公司now-here (发音是No-Where，网址是https://www.now-here.com/,)设计的一个培训。 这个公司的口号是“Breakthrough by design”。 也就是他们认为革命性的突破不是一个偶然的过程， 而是一个可以通过某种方式设计出来的可以传授，学习，和再现的过程。 而创意过山车这个培训就是引导和激发大家创新能力的一个培训。
什么是创新?
其实这个课程里没有提供一个关于创新的定义。 我们大家还花了一些篇幅去讨论什么是创新。 但是我觉得“Now-here”网站本身的用词“Breakthrough”其实是更好的一个词。 这个词翻译应该是“突破性的进展”。 那么什么是突破性进展呢？我觉得我在布朗读博士时候的导师给我的一个描述很形象（好像也是他听来的）。他当时用粉笔在黑板上画了一个巨大的圆圈，几乎占据了整个黑板。 他说这是我们人类知识的已知世界， 然后他在这个圆圈上画了个铅笔头大小的一个小小的尖， 他说这就是你做博士研究之后所期望给我们人类已知世界带来的突破。而这些小小的突破合在一起就形成了人类认知的新疆界（the new frontier of our cognitive world）。 这就是我们为什么要做科学研究。
从我导师的这个描述可以总结出两点： 第一，Breakthrough是一个从已知到未知世界的穿越。 第二， Breakthrough是一个在巨大积累的基础上的一个迸发， 是对全人类认知的拓展， 而不是一个对外来技术的引入或者是对已知世界的推导和组合。
创新的维度
事实上人类对科学研究是有系统的研究和方法论的(参见维基百科条目：https://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_method)。 简单来说就是先从学习已知世界的理论入手， 然后做科学观察， 然后对观察到的现象做理性的解释， 然后在认真思考为什么我们现有的理论不能解释某些问题， 思考之后提出假设， 然后是论证，重新实验观察和论证，最终形成新的理论而对现有的理论形成突破。
今天，我们的教育科研也是引导我们用这个方法来解决问题的。 这是我们每个做技术人缺省的思考方法。 而事实上我们在工程中遇到的大多数问题也是属于这个类别的。 也就是说我们遇到工程问题时候首先想到的是查文献， 而不是立马就去创新。 不过这里我想顺便提一个现象：就是我们有的同学在日常的研发的过程中， 经常不查文献，甚至不打听一下其他BU在做什么就直接发明一个新轮子的问题。 同样，在解决问题的时候，个别同学不去试图理解我们的系统或者是现象之后的本质， 而是通过暴力的手段（如重启，加机器，改参数等）试图来消除症状。这些都是对科学方法的藐视，他自己或者是后来的同学是要为此付出巨大代价的。
而创意过山车试图传授的不是上面提到的科学探索的方法论，而是另一种维度上探索的方法论。 这背后的理论依据是这样的： 我们人类的认知有四种： 理性的（Rational，如读书学习），感性的（Feeling， 如对他人情感了解），直觉的（intuitive，如突来的灵感），和本能的（instinctive，如音乐家的手指练习）。 科学探索属于理性的学习。 而创意过山车主要试图传授的是在直觉上维度的对已有认知的突破的方法。 它不是对其他维度上的探索的取代， 而是一种补充。 大家有可能说做技术的人又不是靠直觉， 好像是做业务的人才需要在诸多未知的情况下要拍脑袋做决定。 其实不然， 做技术，尤其是技术管理的同学实质上要在很多感性和直觉层面的问题上做决策。比如说我所在的部门AliExpress所面临的海外的各种类型的法律，政策，竞争环境和商业风险很多都是极难在短时间内做一个理性的解读的，所以在很多情况下我们是需要做直觉型的决策的。就是从技术本身来讲， 很多伟大的科学发现都是源于一个灵感。这里面最著名的恐怕就是牛顿的苹果树了。
而做直觉决策的手法其实自古以来就有。 我们祖先使用的占卜的方法其实就是一种直觉的决策。 起源于中国的道教强调世界万物由道而生。而这种道也是可以探寻的（即“道可道”）。而在西方，乔布斯更是把禅宗理念实体化到了每个人手中并且依然在潜移默化全球的每一个人。
Now-Here公司创造的这个培训很大程度上就是受禅宗影响的。源于中国的禅宗佛教强调佛心的人人皆有，且人人可以顿悟成佛。禅宗（Zen）的静修实质上就是获取灵感的过程。也就是说Now-Here的创始者认为禅宗很多参禅的手法是可以更高效的为我们带来灵感。从直觉这个维度上为我们带来对已知世界的突破。
求道， 创新过山车背后的理论
那么我们如何才可以获取灵感呢？这背后的理论虽然在过山车课程里没有特别提起， 但是在参加这个课程的过程中能够很强的感受到： 就是说世界上发生的所有事情都不是随意的，而是有它背后的缘由的。这个背后的缘由也就是“道”。 而道是可以被感知的（“道可道”）。感知的手段就是带着你的问题到未知世界（The unknown Realm）里去寻找问题的答案。
这里有几个要点。 第一，问题的产生。 一个真正伟大的Breakthrough首先起源于一个伟大的问题，所以问题本身也是一个在探索和创造的过程， 而且甚至比追寻结果还重要！ 第二， 探寻始于对已知世界的总结：产生问题之后我们不是一头扎入到未知世界，而是在首先完成对已知世界的全面总结之后踩在巨人的肩膀之上去探寻未知世界。 第三， 问题的答案来自一个人在未知世界中对道的感知。 也就是说道蕴藏在天地万物之中， 对答案的感知是一个修行加顿悟的过程。第四， 从未知世界感知的信号是模糊的，需要反复的加工和提炼。 最终我们要把这个答案要带到已知世界中， 形成对已知世界的冲击。
如果要画一幅图的话， 我们把一张纸分成两部分， 上部是已知的，有意识性的和知识已经被总结提炼已经成型的世界， 下部是未知的， 潜意识的和知识尚未成型的世界。 那么我们在直觉这个维度的探索就一个波浪形的曲线，不断从已知到未知再到已知的探寻的过程。 而我们的培训其实就是Now-Here公司的老师带领大家进行的一次心灵的过山车之旅。
灵感的获取， 创新过山车的手段
灵感的获取的手段有很多种。 创意过山车的老师Nic Turner曾经在印度学习瑜伽和藏传佛教， 他也研究了禅宗和北美印第安人的灵修。我们的培训过程中体验了很多种获取灵感的方法， 比如说“直觉行走”， 就是我们在脑海中带着一个问题，然后拿着纸笔，在大自然中行走。 在行走的过程中， 我们观察到的现象会激发我们的思考，我们随时记录这些思考。 还有“开花树”，就是我们在大自然中寻找一棵树。 这颗树长的什么样子你事先不知道， 但是你如果找到了它你会知道她是你要找的树。找到她后你试图问这棵树你心中的问题。感知她给你的答案。
不是每种方法都是个人和自然的交互。 也有两个人之间的交互， 这个过程有点像心灵分析。背后的理论是我们每个人都是由两个不同的自我（Self）构成的。 一个是你在现实世界中清醒的自我（Conscious Self）， 另一个人是你的潜意识的自我（Subconscious Self）。 你的同伴帮助你的这两个自我之间完成一次对话, 激发你寻求你内心所向。还有一类的获得灵感的方法就是在一个设定的场景中诱发一个人顿悟的过程，比如说“Shibumi”，就是Nic结合日本禅宗行走和北美印第安人的智慧轮而设计的在行走中参禅顿悟的过程。
我和Nic老师还仔细的讨论过各种获取顿悟手段的区别和优劣的问题。 他说其实各种获取灵感的手段都是一个形式。 重要的是你能够在各种不同的形式中能够感知未知世界带给你的信号。所以大家可能会发掘某个手段，或者是有其他不同的手段，比如说静坐，占卜，冥想，祷告等等也可以获取灵感。 我们的目的是帮助你找到最合适你的手段。
整个培训是不断的从已知到未知再到已知的过程。 期间也是整个集体在清醒理智的讨论到个人对未知世界的探索再到集体的理智分析这样一波又一波的循环中不断发掘沉淀再发掘的过程。
培训的深层次目的是什么？
我们整个培训的目的其实是对个人和团队能力的提升。 Now-Here 团队认为个人有四个层次：投机者（opportunist）, 专家（Expert）， 有成就者（Achiever），和塑造者（Shaper）。而团队也有四种境界，表面的团队（superficial），任务型的（Task-Oriented）， 战略型的（Strategic），和创新性的（Innovative）。 而领导者（不是管理人员，是真正有领导力并且形成影响的人）也有四种层次， 反射型的（Reflective），响应型的（Reactive）， 主动型的（proactive）， 和感召型的（Inspiring）。 而培训的目的就是把我们从现有的较低境界的带往塑造，创新和感召型的境界中去。
那阿里为什么要把这么多技术高P从繁忙的业务中带出来去做这个培训呢？ 这里我谈一下我个人的理解。最近十多年的技术发展使得商业上的竞争更加激烈。传统的以集成，自动化， 或者是资源的高效利用为主的商业机会已经逐渐饱和甚至在消失。 取而代之的新兴企业往往是某个Inspiring Leader带领一个较小的Innovative Team在极端时间内创造出一个全新的商业机会，比如说之前的Facebook，Zynga，以及最近的Uber，AirBnB都是极端时间内在某个领域创新性的模式下爆发性成长的例子。 也就是说，我们认为Inspiring Leader和Innovative Team是将来企业能够快速捕捉和响应商业机会的必要条件。
创新之歌该如何唱？
回到我们这次培训的主题， 创新之歌该如何唱？ 我们参加培训的二十几个人就这个话题思考了几个月。这里可以是我收集到大家的思考：
1.创新是人类的本能， 我们要做的是激发大家这种本能。
其实很多很层次的讨论往往会落到“我是谁”这个话题， 就像这次讨论一样。 从某种程度上来说我们每个人和他的基因都是大自然的一次创新的产物。 而我们存在的意义也是对这个创新的延续。 就像Steve Jobs所说的“I want to put a ding to the universe”. 而我们中间的很多人，都是期望能够在世间留下我们的印记的。 所以我们认为创新的欲望就像禅宗所说的佛心一样， 存在于每个人内心深处。 我们就是要激发并且帮助大家实现这种内在的欲望。
2.创新需要天时地利人和
什么是天时呢。 简单来说就是合乎当前市场的需求，也就是说“创新要解决用户的痛点”，“关在房子里的创新不是创新”。 在第一次培训之后， 我们曾经有不少讨论和尝试， 这些讨论的起点不是客户的痛点， 而是对各个leader所在BU已有的技术的组合。所以从这些讨论真正落地成为一个业务的情形不多。 大家认为成功的创新的确和时机有很大关系。 举例来说，AliExpress有个运维上的创新叫做中美切换，就是在美国机房发生故障是把流量切到数千公里外的杭州。 这个过程有很大的尝试风险和因为两个机房间网络延迟而造成的业务损失，当时这个方法之所以能够尝试并且得以保存很大程度上因为AliExpress的业务体量还比较小而且当时国外机房的稳定性不能保障。类似的情行也在淘宝和天猫出现过。我们注意到讨论中大家最多提到的一句话就是“我们当时是被逼的”。 用阿里价值观来解释，就是创新需要客户第一。
地利可以理解为创新的环境。我们在杭州的团队和西雅图以及硅谷的算法团队有过合作， 但是不论从速度和产出上都不尽人意。很大程度上障碍在于地理距离和交流的不便利性。 而地利的因素在硅谷就特别明显了。 那里不论从资金，人才，政策环境，和经验积累上都领先于全球其他地方。所以迄今为止还是创新能力最强的地方。
人和其实是最大的要点。大家有很大的篇幅讨论了人和的问题。 “找对人和团队”，“强扭的瓜不甜”“老板的认可”，“老板的老板的支持”，“打破既得利益”，“有容乃大”，“沟通”，“信任”， “正能量”，“双赢”，“团队合作”等等。 我们最终认为真正创新的最根本在于团队的每个人都内心笃定，“Truly Believe”创新，始终保持追求卓越的的信念。
但是有一定需要强调一下。 这里的人和不是指一团和气。而是说团队的完整。在寻找答案的过程中，一个团队中要有推动者（propeller），追随者（follower），冷静的观察者（observer）。在此之外，一个必不可少的角色是反对者（Opponent）， 就是一个能够敢于表达对已有答案的不满，迫使大家追求极致的人。 读过乔布斯传的人都会明白苹果的成功很大程度上是乔布斯一直在扮演这个在团队中不太受欢迎的角色。 Now-Here把这种创新团队内在的这种竞争张力叫做“Creative Tension”。 这种张力是创新的源泉。 这里我引用Steve Jobs的一句话“Innovation is to say NO to 1000 things” – “创新就是对1000个事情说不”。
3.创新需要坚持追求极致
真正创新是一个痛苦的过程，如果离现实太近太容易其实早就会被其他人捷足先登。所以正创新的过程就是对使命的坚持和对极致的追求。 而不是浅尝辄止，满足于一个小小的收获。 这个和前面提到的团队的四种角色相呼应。
创新的坚持是个很痛苦的事情。 并不是每个人都有这样的惊人心力的。 当年Y-Combinator的创始人看中了几乎还是一无所有的Brian Chesky和Joe Gebbia让AirBnB入住YC时，打动他的是坚持：“这两个人像蟑螂一样，生命力顽强。”
而他给这两个人的建议是追求最起极致的体验：让100个人狂热的爱上你们，而不是让一百万人有一点点喜欢（Better to have 100 people who love you than a million people who sort of like you”）。
文化的创新，关于硅谷企业AirBnB的思考
从上次参加第一轮的创意过山车到这次的四个多月的时间里， 我能回顾起来对创新两个字最大冲击的就是我在硅谷和AirBnB的交流了。
关于AirBnB大家在网上可以找到很多介绍。 事实上AirBnB从技术上来说不能算是一个顶尖的硅谷公司。 他们有大约2000人的团队， 全球有21个办公地点， 服务34000个城市。 的年订单是几千万（2014年是1600万），和我们AliExpress双11一天的订单量差不许多。 技术他们还在做核心链路分库分表。他们最引以为自豪的是房间的搜索通过对人的匹配而完成，这一点硅谷的Etsy和Quora也有类似的算法。所以也不能算作独特。 但是为什么这个公司能够成为仅次于Uber硅谷估值第二的创业公司呢？ 而且更重要的， 为什么他们的文化被那么多的人推崇呢？
这个公司的创始人兼CEO Brian Chesky毕业于一个艺术学校，没有任何商业，工程，或者是酒店业背景。 他强调一点：“synthesizing divergent ideas”—basically, going to unexpected sources for insight. 翻译过来就是“把离散的想法合成起来” —也就是说到意向不到的源头寻求灵感。 （其实我猜测这就是集团组织创宜过山车培训的一个初衷吧？）他总结自己的成功经验就是学习和创新。 AirBnB是一个把个性化做到极致的公司。 而这种个人层面上的极致又被完美的统一成为整个公司的开放，创新，和自由的文化。
事实上这种文化的统一甚至渗透到了整个生态系统。 公司的搜索并不是以公司回报（GMV或利润）最大化为目的， 而是以房东和租客的最佳匹配为目的。 也就是说你如果可以负担起300美元一晚的住处， 而你选择的城市也有300美元一晚的住宿，但是最终推荐给你的住宿可能是150美元一晚的。因为系统估计你和这个房东的匹配度更高，你的整个住宿体验会更好。 这种个性化匹配理念在公司内部就更是明显了。 每个员工可以在公司的任何角落寻找他认为最舒适的地方办公。 并且除此之外公司可以出资，让你布置一间办公室，来适应你的需要。 需要指出的是这里除了个性化，还有一个开放的理念： 你的这个办公室的你布置好了， 并不等于它属于你一个人。 其他的人也可以把他的电脑搬进来办公。 而且他们也可以在你购置的书架上放上他们喜欢看的一本书。
AirBnB在最近的一年内增加了一倍的员工。 每个新员工在面试的时候，就会被告知公司的文化。只有认同这种开放，自由，创新，和极度个性化的文化的人才会被招进来。
那么结果是什么呢？ 我们一行去AirBnB参观的每个人（大多数中国科技公司的高P），都说自己被震撼了。 不止是被整个公司的装饰和设计， 而且是被带我们参观的员工的自豪感所震撼。我的一个朋友在苹果工作。 他说他的同事换到了AirBnB之后就经常去鼓动他加入。 我的朋友觉得这些人都被“洗脑”了。 我和现在还在AirBnB里任职的朋友聊过， 他们之前大多是在硅谷的著名公司任职，比如说Facebook, Google，LinkedIn。 我分别问了每个人：这个公司和你们之前任职的公司相比最大的区别是什么？ 答案中的一个共同点是：“这里更鼓励创新”！ 而这些人都是在各自领域已经有了不错成就的顶尖人才， 并且也在其他公司做的相当好。在硅谷竞争这么激烈的今天， 能够吸引这么大一批人才加入并且努力奋斗， 也能够看出这个公司的文化魅力。
结语，我们能做什么？
为什么在培训之后立即放下手里的所有其他事情来写这篇文章呢？问题的答案其实就是我最近感受最深的地方。 就是创新之歌要大家唱！ 不管直觉上或者是理性上的创新都不是一个团队Leader一个人的事情， 而是整个团队由下到上每个人来自内心的渴望和主动的参与。有一点AliExpress和早期的淘宝，现在的AirBnB，Uber都非常相似， 就是我们还面临着很大的不确定性。 不论从我们的用户群体，竞争环境，面临的国家政策，我们在海外电商基础设施（物流，支付，Supply Chain），以及我们的技术还都在成型中。在这个过程中，我们需要的不是自顶向下的规划，而是更是从下而上的以客户第一为出发点的积极主动创新。我们也会创造这样的管理环境来鼓励一线同学创新， 比如说在时间上的投入以及对风险的承受等等。
所以，写这篇文章不是说我们需要以某种方式做某个创新， 而是想向大家分享我自己对创新的感受。 如果这些感受能引起你的共鸣，激发你创新的热情， 那就是我最高兴的事情了:)
最后引用一句圣雄甘地的话：
“Your beliefs become your thoughts,
Your thoughts become your words,
Your words become your actions,
Your actions become your habits,
Your habits become your values,
Your values become your destiny.”
期望创新（Breakthrough）成为我们每个人思考的内容，谈论的话题，每天的行动，养成的习惯，认可的价值和我们的最终命运！
PS: Now-Here公司的网站（https://www.now-here.com/）上有不少视频建议感兴趣的同学看一下。 这篇文章里的截图都来自那里。
