以技术为先导的数字化转型方法是造成灾难的一个因素。始终记住要以顾客为中心的最终目标来开始工作，而不是以彻底改革你的组织来开始工作。
在史蒂芬·科维(Stephen Covey)的畅销书《高效能人士的七个习惯》中所提到的一个习惯就是从开始做事情时，心里就想着目标。将这一习惯放在当今的公司业务环境中，企业在把一些新技术应用于一个不明确的问题上之前，需要弄清楚数字化转型对他们的企业意味着什么，以及他们的目标是什么。如果过于关注竞争力和创新能力，并将大部分精力投入到技术上，那么他们可能会错失良机。
技术当然是一个关键的驱动因素。IDC估计，2017年将有1.2万亿美元用于数字化转型技术上，比2016年增长17.8%。
然而，由于对什么是真正的数字化转型存在基本困惑，所以相当数量的组织并没有进行正确的转型工作，Altimeter公司的首席分析师兼未来学家布瑞恩·索利斯(Brian Solis)说道。
Altimeter公司“2017年数字化转型状态”报告发现，虽然各个组织都在投资创新技术，但由于“缺乏数字化素养”，大多数组织对消费者的新期望反应滞后或没有反应。该报告还发现，许多企业都有企业文化，而“权利争夺、自负和恐惧是实现公司内部协作和团结的主要障碍，这也妨碍了企业进行转变以满足数字化消费者的需求。”
索利斯认为，当企业以技术为先导的方法开始工作时，他们就会忽视数字化转型的真正目的。 “我认为很多时候，尤其是企业和首席信息官，都陷入了我所说的‘技术陷阱’。”他说，简单来说，这意味着他们正在用新的材料建造一个旧的基础。
索利斯说：“现在存在这么一种观念，即如果我们使用了客户使用的技术或者最新的应用程序，手机网站或聊天机器人，那么我们就跟上了颠覆性潮流。而我认为这些都不是坏事，但这是数字化转型发展的一个常见陷阱。”
要想了解如何正确开展数字化转型工作，以下是开展高效数字化转型工作的7个习惯。
数字化转型工作实际上是人的转变
当沙米姆·穆罕默德(Shamim Mohammad)几年前担任卡迈什公司首席信息官和高级副总裁时，“我没有考虑进行技术转型，而是考虑如何对人员进行转变......所以我们所有人都在以正确的速度前进。”
TGen公司的首席信息官詹姆斯·罗伊(James Lowey)也表达了这种观点。他认为，企业转型所面临的最大挑战之一，就是让员工跟上当前技术发展的速度，以使他们能够参与到这一变革当中。
他说：“拥有一支始终愿意接受技术的优秀团队非常好，通常情况下，技术变革的速度超过了正规教育的发展速度。我相信拥有充满热情、好奇心和使命感的人才，是成功实现真正数字化转型的关键。”
几年前，必能宝公司(Pitney Bowes)开始研究在移动、数据、分析技术、机器学习、应用程序接口(API)、软件即服务(SaaS)以及设计用户体验等10个功能领域的技术发展方向。技术及电子商务高级副总裁詹姆斯•费尔韦瑟(James Fairweather)表示：“我们意识到我们的企业要向前迈进，除了要有明确的技术战略之外，还需要有人才战略。”
企业围绕所有10个领域开设了课程，而该(拥有1200人的)创新企业中的每个人都必须选择其中的一个领域，并努力地学习一年。费尔韦瑟表示，他们已经向员工作出了承诺，来提高员工的技能，并提升员工的个人价值定位。
这种思维的转变推动了公司向前发展。“过去十年我们共进行了80次收购，但让员工承诺专注于其中一个领域，这已经形成了很多的跨越沟通，随着人们之间相互了解，也形成了新的关系。我们已经看到了提供这种前瞻性培训带来的巨大好处，”费尔韦瑟说。
采取以客户为导向的方法
虽然企业将“不断变化的客户行为和偏好”视为数字化转型的主要推动力，但Altimeter公司的报告发现，只有不到一半的企业会投资来用于了解数字化客户。
索利斯说：“只有少数企业正确地采用由外向内的方法开始工作。他们正在寻找一些损坏或缺失的东西来解决需求”，然后将投资回报率(ROI)和关键绩效指标(KPI)联系起来“阐述进步和成功”。
他补充说，他们也首先关注客户体验。“他们关注客户的旅程或客户旅程的组成部分，他们尤其关注移动端的旅程，而且他们正着眼于修复一些问题以创造更多机会，这样就能够抓住机会。”
这就是卡迈什公司(CarMax)的穆罕默德在高管团队到美国西海岸进行“科技之旅”之后所发现的，他们拜访了几家成功的公司，以了解技术“和技术相关的可能性艺术，”穆罕默德说。
其中一个要点是，他们并不总是满足客户的要求。虽然卡迈什公司有一个面向客户的网站，但是要在网站上实现一个新功能需要几周或几个月的时间，“因为团队没有组织好”，他说。 “我们没有快节奏的组织结构。”
创建新的团队
卡迈什公司知道消费者想获得更好的体验，可以从其网站上购买汽车。为此，管理人员将其员工组建成多个产品团队，这些团队都配备了“三个关键的和不可动摇的角色”：一名产品经理、一名首席开发人员/工程师和一名用户体验人员。这些团队成员是来自其他开发部门、质量保证部门、财务部门和运营部门，人数为7至9人。
管理人员要尝试的一个想法是将汽车发送到某人的家中。其中一个产品团队开发了移动应用程序并嵌入多项功能，以便客户可以从移动设备上订购汽车，并在几周内将其交付给客户使用。该团队“在第一天并没有找到完美的解决方案。但他们很快地掌握了客户的能力，然后努力使其更强，”穆罕默德补充道。
自那以后，第一辆车已经在北卡罗来纳州的夏洛特市交付了，这里是目前具备这种能力的唯一市场。
这些团队都开展为期两周的“开放期”，以提供透明的内部工作内容和最新信息，可以了解他们如何达到业务目标和满足客户需求。
目前，随着团队的就位，其目标是“在几小时内提出一个好想法，进行尝试，看看它是否可行，并进行完善。这是一个巨大的转变，”穆罕默德说。
这种方法与约翰迪尔公司(John Deere)的做法类似，该公司的高管们提出了一个未来愿景的路线图，目标是发展成为一个智能关联企业。一个7000平方英尺的工作空间被称为铸造厂，它是建在公司的一个工厂之中，内部的工作台面高度较低，所以员工可以更自由地合作。在那里，新团队将聚集在一起，他们向多位专家来学习一种新的敏捷开发方法，这些专家让员工经历整个开发周期，并了解这一过程。
约翰迪尔公司IT副总裁Ganesh Jayaram表示：“我们已经接受了敏捷开发方法，因为我们意识到它有助于我们建立一种学习的文化，因此我们现在正处于全速推进的周期”，每两个月就可以开发一个产品。“我们已经将项目组合拆分开，并希望以每两个月的周期逐步实施。然后，我们会退后一步问自己：‘我们是否满足了客户的期望?’而不是等到几个月或几年的时间才开发出新的解决方案。”
Jayaram说，下一步将是组建一些员工团队，他们将通过一系列的研讨会得到教育，从而知道这个过程所需要具备的东西，由此实现一次飞跃。“这是一个非常不同的工作方式。展望未来，我们正试图采用应用程序团队、基础架构团队和业务团队都将一起协同工作的方法。”
通过外部基准测试和内部交流来了解关联数字化企业的战略，以确保IT部门了解首席执行官和Jayaram在其他职能部门的同级别高管对IT部门的期望。
他说：“过去我们一直被认为是成本中心。展望未来，我们将处于核心重要位置。我们在主导企业所需，这在约翰迪尔公司历史上还是第一次。我们接受了任务，并问自己：‘我们如何做才能让它成为现实?’”
随着技术的部署，同时也要促进协作
随着必能宝公司正在围绕目标技术领域开设一些课程，管理人员还组建了一个高科技战略团队并举行了全球创新圆桌会议，以促进更多的合作。费尔韦瑟说：“所有的团队都在分享实务来检验持续整合和持续交付，因此所有移到云端的应用程序都受益匪浅。”
他说，在“开创性团队”的帮助下，公司开发了一套标准的工具链和一套标准的实务，然后围绕开发运营建立一个社区来共享该工具链和实务。
费尔韦瑟补充说，管理层认为会面时间是非常重要的，管理人员主持面对面的互动来促进不同地域团队之间的联系。
协作努力已经取得成效。“由于我们共享实务，因此我们已经明确了一些案例，这些案例中我们发现了在持续整合、持续交付和运营实践中存在常见的故障模式，然后我们将解决办法告知所有团队，让他们进行改进和纠正，”费尔韦瑟说。
管理层还对其战略基础技术方案进行了调查。费尔韦瑟回忆说，一位员工给出的反馈是：“我不是轮盘上的一个齿轮，而是一个更有智慧的贡献者。从同行中学到的最好的东西就是接触更多的新人。我们在这十个领域进行研究，作为全球性组织我们更加团结，因为我们已经做到这一点了。
对变革毫无悔意
拥有25000名销售人员，当工业巨头美国通用电气公司(GE)开始在其全球销售业务中实施数字技术时，势必会遭到抵制。确实如此。大多数人20多年都没有改变过他们的销售方式。
美国通用电气公司商业和数字主线以及互联数字生态系统的副总裁Cate Gutowski说：“我们确实有反对者，但是如果你希望推动任何变革，就不要担心。”
不管怎样，Gutowski还是取得了进展，阐明了需要做的事情。她说：“当你开始去做的时候，你在初期就会积累了一批接受者和创新者。”她还从《先问，为什么(Start with Why)》一书中借鉴了“创新者法则”(Law for Innovators)理论。这本书说做某些事情是从一个倡议开始，然后去行动，找到这些只占人群中2.5%的创新者。她说：“如果你专注于这个群体，你就可以创造影响力，然后推动任何类型的变革。”
她承认，推动人们进行转变是“不适合胆小鬼来做的。这真的要是打破原有格局。”
Gutowski还了解到，“首先，你必须对推动变革毫无悔意，而且你也必须要适应那种始终让你不舒服的状态。”当然，通用电气公司领导团队一开始就很支持，这很有帮助。然后，她让销售人员参与“做了大量的众包”，然后倾听并获取客户现场销售组织的反馈。
持有创业心态
2014年，美国电话电报公司(AT&T)的预付费运营商与新收购的Cricket Wireless公司合并。这两家具有竞争关系的预付费公司需要转型成为一个大型全国性的企业。
像约翰迪尔公司和卡迈什公司一样，Cricket Wireless公司也采用了更为敏捷的开发模式，副总裁兼首席信息官达林·莫罗(Darin Morrow)说。这就意味着要侧重“灵活操作和完整性，确保工作按正确轨道推进”。
随着组织规模的扩大，不同的团体可能开始相互脱节，形成信息孤岛，他说道。“创业的心态有助于打破这些壁垒，并鼓励跨团队间的沟通。”
例如，对于Cricket Wireless公司的数字/在线交付团队来说，更快速地推出更小的功能是至关重要的。他说，在现场面对面地密切合作，消除了许多可能阻碍沟通的因素。“我们能够迅速提升并做出决定。”
推动管理层的支持
Altimeter公司的调查表明，只有40%的受访公司是由高管指定的指导委员会来负责组织的转型工作。
虽然最高管理层通常会决定企业发展策略是什么，并告知组织中的其他成员，但约翰迪尔公司的Jayaram却决定改变这种状况。“我选择了颠覆传统的自上而下的方式”，而是将40名来自IT部门内部不同层级的人员集合在一起，为公司转型成为数字化企业制定新的IT战略。
他说：“在我们把这个战略提交到最高管理层前，我们经历了一个完整的共同创造过程。”一些负责输入信息的人是公司的新成员，但他们是用户体验或敏捷开发领域的专家。
Jayaram说：“在我们设计出这个战略后，我们对大约170名IT同事进行了调查，以了解该战略是否合理，是否方向正确。”调查结果评分是4.5分(满分为5分)。
然后Jayaram去见了最高管理层，并提交这个富于智慧的战略计划和精益敏捷方法。
“我们知道人们认为这是一种生存策略，它会改变公司，”他说，“领导层全身心投入其中，他们可以亲自看到我们如何能做出巨大的改变。”
本文转自d1net（原创）
