在<<项目管理:计划、进度和控制的系统方法>>里作者讲述到领导生命周期理论在项目管理环境下的应用。
领导生命周期理论(Life-cycle Leadership)模型指出，存在4个基本的领导风格，而且要想有效运用它们需要使用领导风络与被领导者的成熟度相适应。这里成熟度的定义是：与工作相关的经验，接受工作任务的意愿及完成任务的愿望。它不只是与做好工作有关，还与"想"做好工作有关。最重要的是，它是一个情境模型。这点很关键，因为它意味着同样的人，比起他做其它任务更愿意执行这一任务，也意味着领导者的风格将会根据最成功最有效影响期望行为的那个人而变化。
任务行为:
领导参与定义职能(也就是吩咐做什么、如何做、什么时候做，如果多于一人，决定谁做哪项工作）的程度：
.制定目标
.组织
.制定时间计划
.指导
.控制
关系行为:
领导进行双向(多向)交流、倾听、促进行为社会情感支持的程度：
.给予支持
.交流
.促进相互作用
.积极倾听
.提供反馈
*能力: 有必要的知识、经验和技能。
*意愿：有必要的信心、责任心和动机。
对应各个阶段的决策风格:
1 、命令型领导方式（高工作一低关系）
领导做决策。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
2 、说服型领导方式（高工作一高关系）
领导做决策并进行解释、宣导。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
3 、参与型领导方式（低工作一高关系）
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通，并伴以领导的鼓励。
4 、授权型领导方式（低工作一低关系）
下属制定决策领导者提供极少的指导或支持。
中间的钟形曲线代表项目的生命周期，这样就构成了一个三维模型，即在项目的不同阶段，领导风格也会有所差异。
如上图所示，假设下属没有能力执行某项任务而且是他也不情愿做此事(R1), 这时最有可能成功的领导风格是命令式型的，它可以有效地使用员执行大量的结构化任务。此时必须告知下属由谁、做什么、什么时候做、哪里做及怎么做某项任务。就绩效而言，这种风格也是恰当的，可以确认在正确的命令下采取行动。但这种关系行为必须配有大量的行动，否则会给下属留下现有绩效水平实际上被接受了的错误印象。有些人甚至将这种"告知"型领导风格和纯粹的任务导向行为等同起来，在这里领导者主要关心的是任务的完成很少关注下属及他的感受。专制型的领导天生就非常强硬并极大地信赖自己的能力和判断力，常常牺牲其他人的意见。然而，如上图所示，该模型中的钟形曲线没有直接回到零点，意味着这种领导风格表现出一些关系行为会随着绩效水平的增长而适当的增加。
如果某个员工开始执行一项颇有争议的任务，即使他真的想要好好干，但也无法在一个持续的、合理的水平上进行(R2)。这时S2象限的领导风格就最有可能成功地影响这位员工的行为符合期望。他需要来自领导的全面支持和指导。该员工需要有能使他走上正旅途的工作结构和支持，这不只包括要建立能帮助他不断发展的信任基础，还应当让其明白个人行动对于团队成功的贡献作用的重要性。这便是领导者要求下属参与其中之后要与其共同分析"为什么"的原因所在。
在某个时刻，领导者希望下属能够在一个持续的、合理的水平上开始执行一项颇有争议的任务(R3)。当下属达到此要求时，他们便不再需要被告知由谁、做什么、什么时候做、哪里做及怎么做某项任务，但需要寻求自主权和自由度作为他们良好工作表现的奖励。他们更希望和上司建立一种同僚关系来说明他们已达到要求的这一事实，但他们对于完全放开的参与感到不安全，而在过支，领导者通过员工参与使其很有安全感。对于领导者而言，在这种意愿水平下合适的领导风格位于S3象限。它需要的关系行为是，让下属自己亲口随诺真正以持续的、合意的水平执行任务，并且他们的确不需要领导者被卷入这一进程。对某些人来说，这一步很快就会发生。而对另一些人来说通过利用关系行为过程帮助下属避免产生不安全感。这意味着下属必须相信领导者，并且领导者可以通过冒有备之险的类似事情赢得信任，这不仅让下属小赢而且可以从没有胜利中吸取教训。这是领导者要走的很好的一条路线。在没有成为授权者的情况下他们也必须支持。
一些领导者有幸拥有v发表很幸福不只是以较高、持的水平执行工作任务还对这种执行能力很有自信的下属(R4)。在这种情况下，适当的领导风格位于象限S4。它涉及诸如监督、检查的领导行为，是以低任务、低关系导向行为为特征。无论好坏，领导者一直都要及时地被在此意愿水平的员工而不是决策者告知。 责任在于下属，这些下属能自觉地采取行动并希望领导者花精力为他们获取资源，以及保护他们免受阻碍他们执行任务的组织中的其他影响。
让我们来看看模型里一些共同的领导风格的描述项 .
.民主式或参与式领导。 这种领导风格鼓励团队成员与他人沟通，并积极地进行决策或者是帮助项目经理进行决策。鼓励将大量的职权授予团队成员，激励他们在项目中担任积极的角色。这种模式经常在S3象限出现，随着管理越来越少参与项目过程，进入S4象限。
.自由放任式领导。这种领导模式，项目经理将工作完全地交给团队成员。如果他们不是以高水平执行并且不情愿做，这就有点丢弃给下属的意思。项目经理偶尔的出现也只是为了看看项目的进展情况，但项目经理对大多数的项目活动不予参与。这种领导方式出现在S4象限。
.专制式领导。在这种模式下，项目经理的焦点放在任务上，很少关注项目成员。项目经理牢牢地抓住职权，任何时候项目经理的最后言论都是决定性的。这种风格经常在S1象限被发现。
这种生命周期的方法对项目经理相当重要，因为它表明有效的领导必须是动态的，是灵活的，而不是静止刻板的。有效的领导既不是纯粹任务也不是纯粹关系行为主义者，而是在两者之间保持平衡，然而，在紧要关头，可能要求领导展示纯粹的行为风格或酏粹的任务风格。有效的领导者认识到，在人类行为方面没有适用于所有情况的好方法。他们需要任务和关系行为都能够达到最大效率。幸亏，它不需要一个完美的想配物来实现。有时，结束就足够好了；而有时，项目经理的下属想要证明领导风格不太合适，因为管理者要花时间来赢得信任甚至有可能在危机发生时提醒他们去那里的必要性。在此模型中只城要提防"生存"问题，因为这有可能造成引发危机的和只需要来"灭火"的领导者被替换掉。
资料来源: James A. F. Stoner, Management, 2nd ed. (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall Inc., 1982).
在纯粹的项目管理中，情况更为复杂，对每个团队成员采取不同的领导风格是不够的。要牢记在执行某项任务时任何一个领导者都要比其他人更多的准备。例如，他们可能真的很擅长培训其他人却讨厌并回避写报告。好样的领导者必须根据他们要求下属所执行的任务来采用不同的领导风格。
领导风格不仅取决于环境，而且取决于项目的生命周期阶段。
