【PMP】PMBOK 笔记 第3章 项目管理过程

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【PMP】PMBOK 笔记 第3章 项目管理过程

小雨雨hi 2017-03-21 18:53:00 浏览764
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第3章 项目管理过程

过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动

每个过程都有各自的输入工具和技术及相应输出

事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。

  • 项目管理过程(4-13章)
  • 产品导向过程

从项目开始到结束,项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。

裁剪-> 项目经理及其团队应该认真考虑每个过程及其输入和输出,确定哪些过程适用于他们正在从事的项目。

项目需要从组织内外部获取输入数据,并向组织交付所形成的能力。

五大项目管理过程组
- 启动过程组
- 规划过程组
- 执行过程组
- 监控过程组
- 收尾过程组

总结

本书介绍了5个管理过程组。

重点是表 3-1 项目管理过程组与知识领域

3.1 项目管理过程间的相互作用

项目管理的整合性质要求监控过程组与其他所有过程组相互作用。

图 3-1 项目管理过程组

过程组极少是孤立的或一次性事件,而是在整个项目期间相互重叠

一个过程的输出通常成为另一个过程的输入,或者成为项目、子项目或项目阶段的可交付成果。

图 3-2 过程组在项目或阶段中的相互作用

3.2 项目管理过程组

五大过程组有清晰的相互依赖关系,通常在每个项目中都需要执行,而且彼此之间有很强的相互作用。

它们与应用领域或行业无关。

在项目完成之前,往往需要反复实施各过程组及其过程。各过程可能在同一过程组内或跨越不同过程组相互作用。

事实上,在一个阶段中很可能会执行全部过程组。

图 3-3 项目管理过程组之间的相互作用

3.3 启动过程组

定义初步范围和落实初步财务资源,识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人,选定项目经理(如果尚未安排)。

一旦项目章程获得批准,项目也就得到了正式授权。

项目边界指的是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。

本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。

让发起人、客户和其他干系人参与启动过程,可以建立对成功标准的共同理解,降低参与费用,提升可交付成果的可接受性,提高客户和其他干系人的满意度。

3.4 规划过程组

规划过程组包含明确项目范围,定义和优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。

规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。

渐进明细-> 由于项目管理的复杂性,可能需要通过多次反馈来做进一步分析。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多,项目很可能需要进一步规划。

3.5 执行过程组

满足项目规范要求,按照项目管理计划来协调人员和资源,管理干系人期望,以及**整合并实施项目活
动**。

项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建,包括变更预期的活动持续时间、变更资源生产率与可用性,以及考虑未曾预料到的风险。

项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

3.6 监控过程组

监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

控制变更,推荐纠正措施,或者对可能出现的问题推荐预防措施

确保只有经批准的变更才能付诸执行

监控过程组不仅监控某个过程组内正在进行的工作,而且监控整个项目工作

3.7 收尾过程组

当本过程组完成时,就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成,标志着项目或项目阶段正式结束

本过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。
提前结束的项目可能包括:中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。

主要工作
- 获得客户或发起人的验收,以正式结束项目或阶段
- 进行项目后评价或阶段结束评价
- 对组织过程资产进行适当更新
- 所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档,以便作为历史数据使用
- 对团队成员进行评估,释放项目资源

3.8 项目信息

  • 工作绩效数据。正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
  • 工作绩效信息。进行整合分析而得到的绩效数据
  • 工作绩效报告。汇编工作绩效信息,所形成的实物或电子项目文件

图 3-5 项目数据、信息和报告流向

3.9 知识领域的作用

47 个项目管理过程被进一步归组于十大知识领域。

图 3-6 数据流向图的图例

下图为本书的重点~

表 3-1 项目管理过程组与知识领域

表 3-1 项目管理过程组与知识领域

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