技术人员谈管理之计划控制案例论文

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技术人员谈管理之计划控制案例论文

龙盛国际 2013-11-08 14:35:00 浏览1141
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本论文为本人准备项目管理师考试的时候写的,已经通过考试,现在把论文共享出来,供考试和项目的管理者借鉴。本人相信有志者事竟成,只要肯努力,就一定能通过考试。

论信息系统项目的进度管理(计划控制)

摘要:

  2011年8月,我作为项目经理参与了XX省公安厅警务地理信息基础平台的建设。该项目是XX省公安厅“天网计划”的重要项目,该项目投资共1000万人民币,建设工期为1年。该系统利用空间地理信息技术,以电子地图为基础,以公安宽带网络为依托,以信息共享和综合利用为目标,以实现公安基础信息基于空间电子地图的可视化查询和分析,从而提高在指挥决策、快速反应、反恐等方面的综合能力,为治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等公安业务提供行之有效的管理手段.该项目于2012年8月通过了业主方的验收,赢得了用户的好评。对于此类周期长、规模大,战略意义重大的大型项目,我们称之为大型项目,本人结合本项目实际,阐述了大型项目采用的组织结构,大型项目进度计划的编制方法,大型项目的管理和监控,最后总结分享项目管理的成功经验,以及项目存在的不足及具体的改进措施。

正文:

XX省公安厅警务地理信息基础平台是XX省公安厅“天网计划”的重要项目,该项目投资共1000万人民币,建设工期为1年。XX省公安厅力图通过警务地理信息系统的建设,汇聚整合全省基础地理信息数据和公安机关内外部各类信息资源,利用信息化手段构建动态信息防空网络,实施扁平化指挥调度,构建信息系统应用体系的全局性、综合性、基础性支撑工程,建设形成省厅“高端统筹,周到服务”的又一制高点,全面提升XX省公安信息化深层次应用的水平。我作为开发方的项目经理,至始至终参与了整个项目的建设。自2011年8月项目启动至2012年8月历时一年,系统至今运行稳定,取得了用户的好评。

XX省警务地理信息系统的基本情况:系统采用B/S架构模式,服务器使用曙光刀片机,操作系统采用RHEL6.2,使用JAVA语言开发,SVN作为配置管理工具。中间件使用weblogic,数据库采用oracle10g。该系统利用空间地理信息技术,以电子地图为基础,以公安宽带网络为依托,以信息共享和综合利用为目标,以实现公安基础信息基于空间电子地图的可视化查询和分析,从而提高在指挥决策、快速反应/反恐等方面的综合能力,为治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等公安业务提供行之有效的管理手段.

对于大型项目管理,我认为首先是选择适合的项目实施的组织结构,并制定了切实可行的项目进度计划,通过有效的管理和监控,保证项目实施各项偏差在可控状态,同时注意项目建设中的风险管理,最终才能按照合同要求完成项目建设。

首先在确定项目建设内容,明确项目建设范围后,本人根据系统建设WBS工作分解结构中子系统的划分对项目组织结构进行了划分,分为3个子系统实施小组:服务平台建设子系统实施组,网络平台建设子系统实施组,办案软件开发子系统实施组。在组织机构基本确定后本人对各组负责人给与了工作培训和授权,要求各实施小组负责人在项目子系统小组范围内入则本子系统的项目进度控制、质量管理、风险控制及其他管理权限。

本人深知“良好的计划是成功的一半”,在大型项目的管理中,项目计划的作用尤为重要,在本项目中,进度作为项目成败的重要的制约因素,也是本人在计划阶段确定的重点工作。首先本人在计划开始阶段由各位实施小组的负责人对各方负责的子系统的进度计划进行编制、提交,本人审核各子系统的进度计划,并进行整体进度计划的整合。对各子系统项目进度计划的审核,本人主要从以下几个方面进行:1.子系统内进度计划是否合理,子系统的进度计划绝对不可能超过项目整体进度计划的约束范围,子系统内各工作包的进度计划是否有想要赢的资源配置计划,关键路径上的工序是否匹配相应的资源计划,关键路径上的工序是否匹配相应的资源计划,关键路径的工序是否预留了合理的机动时间。2.子系统间的进度计划是否合理,例如,网络子系统中工作间布线工作的时间进度安排是否能满足服务子系统的设备,远程调试的时间安排,尤其对于有逻辑或者搭接关系的工作包之间的进度安排是否合理。通过计划的整合,本人和项目团队共同制定出初步项目进度计划,经过专家和建设单位的审核后作为项目的进度计划,这是项目按计划工期完工的重要保障。

从事项目管理工作的我深知,制定了项目计划,并不是一劳永逸的,要不断的对项目的目前状况进行检查,看目前项目是否存在比较明显的延期,如果延期,需要采取一定的措施进行调控,然后再次知道计划、执行、检查、行动,严格做到P,D,C,A.

本项目作为大型项目,各子系统的管理实际上是多项目的管理,本人在本项目中主要进行了间接管理。间接管理方面,我认为最重要的是在管理的制度建设方面。在本项目中,我对间接管理的制度进行了确定:1.责任制度。对于子系统内的活动管理实行组长负责制,各实施小组组长负责对子系统的质量事故、进度拖延问题进行汇报、跟踪、协调、解决、总结等,本人则负责对项目状态进行监控和对子系统试试小组负责人进行绩效的考核工作。2.汇报制度。汇报是项目状态管理的重要途径之一,在项目中我确定了项目的汇报频率和汇报制度,每周二准绳召开项目的汇报会议,对项目的状态进行汇报,同时对汇报主要内容进行约束,避免汇报会的拖沓和冗长,保证会议的效率。3.公平的考核制度及奖励制度,在项目建设初期,本人首先制定了项目管理的考核制度,并进行跟踪和监控,这是保证子系统顺利完成的关键因素。同间接关键我可以把工作精力分配到项目整体的协调管理中去。

协调管理方面,在组织内部协调中,我认为协调的重点是组织关系协调和资源的协调方面,项目组内的各成员在不同的利益追求中,要本着糗大同存小异的原则,互谅互让,互利互惠,才能保证项目各子系统之间的多赢。在本项目的实施过程中,服务平台建设子系统实施组与网络平台建设子系统实施组两个组直接因为有限的资金资源发生了分歧,由于公司在本项目的资金划拨中出现了延期问题,导致两个子系统间对资源的需求产生冲突,因为涉及到项目组的进度考核,所以各方组长均不能达成和解,在了解实际情况后,我首先对项目进展情况进行了分析,在项目整体进展中,网络实施组的进度滁州项目进度的关键路径上,如果网络实施组资源不到位,肯定会对项目的整体进度产生影响,而服务系统组的情况要乐观很多,资金不到位不会影响到服务系统组的总体进度和验收时间,所以在与双方协调后确定资金首先保证网络设施组的使用,而对服务系统组的考核任务也可以顺延至资金到位后,这样双方的分歧得到了统一,保证了项目的顺利进行。

通过以上项目管理的方法,我对项目有良好的控制。

经过我们的努力,该系统2012年8月上线成功,并在同年11月通过验收。回顾项目进度管理的过程,项目能成功地通过验收得益于在事前进行了充分的计划和准备工作。我觉得项目管理的能力和项目开发的能力是有很大的区别的。一个成功而高效的项目开发必须要有一个能统筹管理和善于沟通的项目经理。虽然项目成功通过了验收没有大的事故发生,但任然存在许多问题,主要有以下几点:

1.对项目工作分解结构中个别工作包没有进行量化。在项目验收时,我们和客户对工作包的认识存在偏差,而对工作包的定义又没有明确的量化,造成验收工作的被动。通过和客户的沟通,决定先进性系统的全面验收,待到维护期时我们再进行改进。

2.软件测试不系统,用例准备扔不够充分,忽视了压力测试。系统实际运行后随着数据量的增加,运行速度下降很快,达不到设计要求。虽然通过升级硬件解决了这个问题,但造成了资金的额外投入。

综上所述,在该项目的实施工程中,我得到了宝贵的经验和教训,如果对以上不足进行很好的总结和提高,可以“百尺竿头更进一步,在我项目经理的生涯中,在以后的工作中,我会留意克服,并将继续努力学习、总结经验,更好地完成项目。

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