渠道一直是运营商拓展和把控市场的利器，对于很多区域运营商来说，渠道建设得成功，某种意义上就代表着经营结果有保障。拥有广阔渠道资源的电信运营商，均在实施集中统一管理，开展渠道创新转型，希望进行全渠道优化升级。
但是在数字化时代，无论在用户、形态、销售内容还是组织形式上运营商的渠道都在发生着根本变化。运营商在全渠道升级过程中，有哪些新变化、目标是什么、具体策略又有哪些？这些问题值得深入探讨。
渠道“营服”的三大变化趋势
在数字化时代，运营商面临着渠道转型的3个主要趋势。
第一，用户行为与需求深刻变革，线上交易、线下体验成趋势。
用户需求正在发生深刻变革，主要体现在需求内容和需求形式两个方面：一是基于线上的购物、社交、娱乐等成为社会需求发展最为迅速的领域；二是线上交易、线下消费的O2O模式不断发展，用户需求呈现个性化、融合化发展趋势。随着智能终端、4G网络、O2O应用的普及，以及移动支付、物流配送等的不断革新，线下商机与互联网及移动互联网结合的O2O闭环已经形成。围绕用户体验展开的各垂直领域连接线上、线下的方式层出不穷，如餐饮类、零售类、社区类等。2015年，国内本地生活O2O市场交易规模达到3400亿元，增长率为38.4%。
随着用户行为和需求的互联网化，传统商业服务渠道向全方位销售、服务、体验及传播整合的方向转变，服务导向出现从业务、服务为中心向以客户需求为中心的转变；各领域主体不断优化和升级各自的APP应用，打通线上和线下服务渠道，致力于为用户提供个性化、全流程的服务体验。
第二，市场发展进入存量运营阶段，对渠道产生新定位。
在经历了长达近10年的高速发展之后，我国的通信市场已经出现了明显的用户饱和趋势。市场竞争焦点也由增量市场转向存量市场，竞争能力的核心转变为对存量用户的留存保有、需求挖掘和价值提升等方面。未来，以成本换规模的粗放型发展模式已经不能适应存量市场经营的需要。渠道发展的绩效导向开始由关注数量向关注质量转变，渠道发展将更加注重降本增效。渠道将更多地承担与存量客户维系和价值提升相关的功能，运营商需要通过渠道与客户之间建立良好而稳固的服务关系，以渠道为基础，实现对存量客户的精细化管理和差异化服务，贯彻实施一系列经营方针和策略，以提升客户忠诚度，释放客户价值。
第三，全渠道融合发展成为主流趋势。
移动互联网时代，服务渠道不断多元化，除传统营业厅及热线等实体渠道、网厅和短信营业厅等传统电子渠道外，微博、微信等新兴互联网渠道不断涌现。渠道所承担的功能服务也不断多元化，除了业务咨询、办理、反馈等传统服务，渠道开始更多地承担新业务/新产品的体验推广、互联网销售的线下配送等功能。相应的服务形式也由单纯的人工服务向人工服务与自助服务相结合的方式转变。
全渠道建设的目标方向
线上渠道与线下渠道不是互斥竞争关系，而是协同融合关系。数字化时代，渠道的竞争不是线上、线下之争，而是企业之间的全渠道入口之争。未来渠道建设目标可以总结为：形成以电子渠道为主、实体渠道为辅，自有渠道、社会渠道相结合，O2O联合运营的现代化营销服务全渠道体系。
全渠道的最大价值在于可以弥合企业线上、线下渠道的“信息鸿沟”，可以打破不同区域市场之间的地理空间差别，可以为客户提供随心所欲地在不同类型渠道之间无缝切换的消费体验。
全渠道升级的六大策略
一、明确定位：多重渠道差异化发展策略
运营商普遍处于渠道转型攻坚期，实体渠道高成本、低效益问题凸显；电子渠道快速增长，但终端销售功能有待完善；互联网营销能力、精准营销能仍不足。在此情况下，运营商需要以渠道属性为基础，明确不同渠道的差异化发展策略，推动渠道转型。公司的多重渠道发展变化如图所示。
图 多重渠道差异化发展策略
二、实体渠道：多元化经营，转变渠道功能定位，强化新型营销服务能力
多元化经营将成为运营商推动实体渠道转型发展的主流趋势。具体而言：一是实现经营混业化，包括引入更多的异业合作商，通过实体渠道超市化、连锁化经营，强化实体渠道销售功能，将实体渠道转型成为电商化的线下平台，并实现对外能力输出；二是实现功能多元化，推动实体渠道从传统的销售及服务渠道，向销售、体验、服务、本地化四大营销功能转变；三是实现运营集中化，渠道管理层次将不断缩减，包括建设和发展一批具有核心示范意义的省公司直管营业厅，作为实体渠道功能转型的有效载体；四是实现角色辅助化，随着业务及市场发展，实体渠道将逐步从主流渠道向辅助渠道转变，全力配合线上渠道发展。
三、电子渠道：加快电商化步伐，打造互联网营销服务能力
作为区域营销主体，顺应电商化趋势、发展电子渠道，成为运营商至关重要的战略任务。具体而言：一是加强产品移动化建设步伐，实现产品体系从适合传统渠道升级到适合移动互联网的转型，依托移动互联网衍生出更多的线上、线下协同的产品体系；二是实现运营互联网化，客流管理从传统渠道的门店客流过渡到线上渠道的PV、UV等管理机制，将互联网渠道按照客户规模划分为若干个单元运营，强化营销效益考核；三是促进营销场景化，从依赖于店员面对面的营销能力，扩展为以大数据为依托的互联网情景营销能力，实现基于用户消费行为和需求的精准营销服务；四是推动机制创新化转型，从以店员为核心的奖惩机制，创新为产品优化、引流、情景营销等多维度的人员管理和激励机制。
四、O2O协同：实体渠道与电子渠道协同转型，形成以O2O为核心的全渠道体系
要实现实体渠道与电子渠道的O2O协同转型，需要分阶段逐步推进：首先，实体渠道和电子渠道均以集中化统一运营管理为方向，积极实现资源、数据、系统等渠道支撑能力，在线上和线下共享互通的闭环机制。然后，以能力共享互通为基础，结合用户需求和业务能力，设计覆盖线上和线下的融合性服务及产品，初步实现实体渠道与电子渠道的服务协同和价值共创。
在此过程中，实体渠道不断强化精细化和集约化运营能力，淘汰低值化营业厅，新增社区便利店等营业厅，打造高端自有核心营业厅，形成实体门店连锁体系，提升对家宽、集客业务/产品销售、展陈的支撑能力，实现“销售、服务、体验”三线强化，全面提升实体渠道的市场竞争力。电子渠道则要强化渠道统一入口建设，以电商化运营为核心，快速提升电子渠道销售能力，实现销售功能最大化，并快速吸收互联网思维，提升新兴互联网渠道竞争力。
最终，从业务流程、系统支撑、考核激励等3个方面，打破各渠道割裂状态和线上、线下资源壁垒，促进O2O闭环形成和完善，实现渠道联动，形成业务发展合力，提升整体运营效率，并以客户为中心，持续优化和升级渠道体系。
五、组织结构调整：内部组织架构优化调整是业务调整的关键
专业的全渠道运营机构未来是应该脱离母体单独成立的，其应专职负责全渠道建设与运营管理，统一运营实体渠道与电子渠道，同时负责互联网新媒体的营销推广。要逐步提高专业化运营组织的人员力量，随着现有业务的普及率提升以及新业务机会的拓展，增强省级公司面向大市场的营销管理职能，同步配套推进全渠道集中运营。
六、能力储备：数据能力、电商能力成为关键
一是储备数据能力，线上渠道与线下渠道不仅是客户流量入口，不仅支持不同入口客户流量的转换，更重要的是实现全渠道数据的交互。运营商需要实现全渠道数据无断层，让消费者在企业全渠道上实现信息与体验的完美融合。二是储备电商能力，以B2B+B2C平台化思维为目标，将内部实体渠道IT系统与电子渠道能力进行聚合，并建立内部平台与外部社会化移动互联网媒体对接，扩展和延伸全渠道的营销触点，基于营销触点和数据挖掘形成统一的运营机制，提升面向产品上游的议价能力和面向客户的服务能力。
运营商的线下渠道资源是非常重要的财富，但同时也是成本压力很大的包袱，如何构建服务业务需求的全渠道运营体系，甚至探索建立专业的渠道运营公司，加强对外合作，融入数字化时代的发展大势，不仅考验运营商转型的决心和勇气，也将成为运营商是否能够保持一线销售活力、发挥用户规模优势的风向标。渠道改革，将成运营商UP or DOWN的分水岭。
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