创业公司和有竞争力的企业正迫使大企业通过模仿精益敏捷的创业公司结构以适应数字化时代。
在2016年5月举行的麻省理工学院斯隆CIO研讨会上，四家大公司的IT领导者就他们的企业如何依靠数字创新发表演讲。商界领袖和高管更加重视作为整体业务中与其他部门一起工作的IT部分，以发现问题，并创造最佳的解决方案。这些高管的对话将改变IT运维小组的工作方式，工作内容以及工作目标。
CIO研讨会的嘉宾们看到了IT在他们的公司中正崛起成为一种能够产生最好的产品以及更好地服务客户的方式。
“IT作为点餐员的时代已经结束，”Schindler集团数字业务部门的首席执行官和首席数字官迈克尔尼勒斯说。Schindler集团是一家总部位于瑞士，生产自动扶梯、电梯和自动人行道的跨国集团。
Schindler不得不进行持续数字化创新，以便自己能够在行业中以及受到外部威胁的情况下脱颖而出。要做到这一点，公司提出了一个双管齐下的计划。
首先，由于市场压力而造成的价格侵蚀，特别是在服务业务中，Schindler采用IT来捍卫自己的核心业务。其次，尼勒斯谈到要将业务扩展到与它们的核心业务相关的领域中，如智能城市运动。
把人们从不同的孤岛上集中起来可以产生新的创意和思路，尼勒斯解释到。
“你需要努力地将具有新能力的传统IT人员，更多的该领域具有不同视角的人，有概念的研发人员整合到一起工作”他说。
麦肯锡公司的合伙人克里斯托弗·帕克特，附和了这一看法，并强调了公司保持设计的一致性和客户体验的一致性的重要性。
“如果业务团队在这里而运维团队还在“忙着”做事情--如果他们都做自己的事情，这感觉只是在打补丁而已”帕克特说。
金融服务公司所采用的使大企业更具凝聚力的一种方法是模仿可控孵化的初创公司结构，位于富达中心的Applied Technology公司的高级副总裁兼董事肖恩·贝尔卡说。
“我们有七种不同的致力于特定问题的孵化器，”贝尔卡说。
技术提供了客户体验，因此Fidelity一直以各种方式来投资不断创造新技术的公司。然而，与一些鼓励合作的初创孵化器的结构不同，这些创新孵化器不仅和核心业务相孤立，而且彼此间也是孤立的。
致力于不断提出新想法的团队是伟大的，培育创新文化意味着创造一种环境，让创意来自于公司的各个部门，Mendix的 CEO德里克·鲁斯说，Mendix是一家提供按需创建应用程序的平台即服务的公司。
“创新总是来自意想不到的地方”，鲁斯说，不管员工是来自现场，来自工厂还是其他地方。从孵化器释放创新并且将面向客户服务暴露于创业心态下的去中心化的方法很难被企业采用。
Summit与会者提问了一个关于创新的投资回报的问题。
“你希望在创新和数字化上的投资像商业案例那样得到回报吗？或者我们能够为创新留有安全空间吗？”
对于Schindler而言，IT创新和数字化是他们经过多年经验积累获得的一种能够保持优势的必然选择。
“为了产生新的业务，我们不仅在客户中寻找机会，也在乘客中寻求机会。”Nilles说。
Nilles说Schindler想进一步挖掘他们客户的客户，因为那个市场巨大。每天有十亿的乘客搭乘Schindler的设备，Nilles希望Schindler能够通过IT涉足他们的市场。
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