在所有行业里，数字化都被视为增强竞争力的必要条件。实际上，87%的资深业务领袖都认为数字化是其公司的优先级。
为了支持数字化转型，一些企业创建了专职的数字化领导角色，比如首席数字官(CDO)。但是企业数字化项目应该由整个管理团队负责，而不仅仅是某个人。虽然CDO可能在一些方面会更为高效，比如开发新的数字化产品，但是在其他地方，比如促进跨领域项目的合作或者推进整个企业数字化转型时，则会困难重重。
企业内的嵌入式数字化目标和业务单元战略要求更广的C级别管理团队的参与。
企业数字化转型赋予CIO，或者其他C级别角色的责任，在选择CDO时同样适用。但是并不是说CIO不能作出巨大的贡献。
CIO应该帮助其企业定义并且创建框架来指导数字化项目，并且让IT团队能够提供支持。如下是想要达到这两大目标，CIO应该遵守的三大原则。
业务战略里的嵌入式数字化机遇
在成功的数字化企业里，技术战略等同于业务战略。CIO应该在和C级别高管们共同制定业务战略时更加积极，因为这些战略反应了如今更广大业务里的变化。我在五月写到过，跨行业，地域，客户类型和运维模式的六大主要变化，这些变化描述了数字化的需求。这些变化包括客户日益增长的个性化需求，自动化和对数据依赖程度的增加，以及业务的增速。CIO们必须使用这六大变化帮助管理团队制定正确的技术和数字化业务模型。这么做可以辅助企业制定数字化机遇和风险的战略。
构建自适应的IT业务委托模型IT和其他业务之间合作模型的变革对数字化转型而言至关重要，并且要求CIO的直接干预。传统的合作流程通常围绕单个联系人来构建，比如某个业务关系经理，但是这样的设计反而让业务领导者无法轻松访问到他们所需要的IT专业知识。CEB的调研显示，78%的业务领导者想直接访问到更广更深的IT专业知识，因此CIO们寻找方法，视图让IT的专业知识更容易访问并且更加灵活，这就不奇怪了。
挑战在于，业务领导者有不同级别的数字化野心和能力，因此IT的功能必须足够灵活，能够满足所有人。这样的需求分散性通常都是存在的，但是最技术和最不技术的差别在现在比以前的任何时候都要大。最佳的IT业务委托模型支持五种活动——产品宣传、咨询、中介、辅导和交付——基于特定情况的需要在这些活动中做出选择。
实现数字化委托模型增加了必须和其余业务直接合作的IT员工的数量。这意味着CIO们需要并行构建全局委托竞争力和技术专家的职工战略。他们必须和HR合作创建数字化竞争力模型，涵盖业务结果导向，创造力以及和业务伙伴，新兴供应商和创业公司的合作能力，来发现新的数字化价值主张。对于IT人员来说，至关重要的是能够遍历未结构化和矩阵化的环境，并且生成关于在不同业务活动上下文里，数字化能力如何交互的全局视图。
倡导企业数字化转型数字化要求企业拥有“所有人手已经就位”的方案。虽然很多IT行业外的业务领导者仅仅能够理解数字化冰山的很小一角——CEB调研表明主题相关的67%的问题是数字化技术的，而不是成为数字化企业所需的企业变革。
CIO们必须帮助其企业高管理解数字化所需要的正确的业务矩阵，激励措施和出资模型。他们还必须起到协调的作用，将更广更深级别的技术知识应用到业务的所有部分来完成数字化转型。CIO们还需要在鼓励必要的跨功能合作上扮演起关键的作用，来：
“快速跟踪”管控流程映射导致延时的管控框架里的冗余；定义数据战略和数据管控职责，帮助企业完整开发已有的和未来的数据资产。数字化可能会带来的优势和风险要求重大的企业变革，并且变革发生在管理，结构和IT的影响力上。虽然CIO们并不是负责数字化的唯一人选，但是他们的位置决定了其必须在促进企业数字化变革中扮演关键的角色，同时需要引领IT内部的变革。高效应用这些原则的CIO们更能够胸有成竹地为企业的竞争力的作出重大贡献。
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