企业组织与IT供应商的谈判指南

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企业组织与IT供应商的谈判指南

沉默术士 2017-07-03 11:27:00 浏览932
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企业组织与IT供应商进行交易谈判从来都不是一件轻松容易的事情,但这其实却是一门您可以学习掌握的技能。而相关的谈判专家表示说,重要的是要了解供应商的痛点,寻找隐藏的成本,并保持对您自己的情绪的管理和控制。

在过去几年里,成功的与IT供应商进行交易谈判的基本原则变化不大。然而,对这一谈判过程中的技巧的把握仍然很难,而对于企业组织的CIO们而言,尤其正变得越来越复杂。

“在交易谈判中,很多最有效的策略往往是常识性的理念,但在艰难的现实谈判过程中,人们往往忘了采用这些常识性的理念。”哈佛国际谈判项目创办人兼董事,《Negotiating the Nonnegotiable: How to Resolve Your Most Emotionally Charged Conflicts》一书的作者丹尼尔·夏皮罗表示说,“简单的常识性的理念却往往总是不容易被执行。”

而对于IT产品和服务的采购买家们而言,现如今,与供应商的交易合同谈判无疑是令他们特别感到紧张的。“现如今的企业买家正在与比以往更多的供应商打交道,而且是为更细化更小众的服务需求。在当前这样的一个经济困难时期,而在某些情况下,他们的许多商品化的服务往往被交付了非常样板化的交易。”谈判训练营研讨会的创造者Ed Brodow表示说。

托管产品和服务的推出是为了使IT采购变得更容易,但“在云计算时代,造成的相关混乱却已经成倍的增加。”RampRate采购顾问公司的首席执行官Tony Greenberg表示说。“事情实际上反而是变得越来越复杂化了。”

而好消息则是:有效的谈判是一种技能,IT买家们可以像掌握任何其它关键业务流程一样,通过反复的锻炼而熟能生巧的掌握。这需要他们花费时间、提前做功课、了解不同利益相关者的观点和想法、依靠数据而不是本能直觉、专注于企业管理条例而不是感情用事,并在合同签订后同样保持高度警惕。

以下是IT采购买方者在具体的交易谈判过程中可以采取的一些具体的做法,或将有助于增强您企业组织的谈判实力。 建立一支平衡、统一的团队

“企业组织往往把更多的焦点放在了对于外部谈判协商的管理方面,而事实上,企业内部的谈判协商往往同样重要和复杂。”一家专门从事复杂谈判的咨询公司Vantage Partners的创始合伙人杰夫·韦斯表示。换句话说,企业组织首先要在内部决策者中获得一致的同步。“买方和卖方之间的谈判始终将受到任何一方在其内部的重要人物或功能的调整影响而得到改善。”韦斯说。

供应商们都明白这一点,一家IT采购专业人员协会CAUCUS的执行董事Elgin Ward表示说。“这就是为什么他们从一开始的目标就是要确定企业买家的关键决策者,并尽快与这些关键决策者就他们的产品或服务达成共识的原因所在了。”

在与任何一家供应商进行交易谈判之前,企业组织的IT部门都需要就核心目标、风险偏好和对交易条款标准的评估等相关问题与企业内部的其他业务部门的负责人达成一致的共识。 “IT采购是一项团队活动。”Mayer Brown律师事务所的合伙人布拉德·彼得森表示说。单凭企业业务部门所作出的IT采购交易决策可能在技术上是不健全的。而单靠企业的采购专业人员所作出的IT采购交易决策固然可能降低了成本,但却会让业务部门失望。单独由IT部门所做的IT采购交易决策虽然提供了领先的技术,但往往成本高,同时会使得企业组织面临相应的法律风险。故而,最好的谈判过程需要涉及到企业组织的IT部门,采购部门,业务部门,财务部门和法务部门。 “在企业内的各个专业部门都为与IT供应商谈判交易最终的成功提供了独特的价值,”彼得森说。

透过解决方案的现象看到本质

IT买家最后往往以交易协议本身的正式签署作为谈判的结束,而不是关注于了解其将如何更广泛地产生商业价值。例如,他们可能会专注于签署一项基础设施作为一种服务(IaaS)的交易,而不是寻找一款可靠的平台以运行特定的软件。 “IT买家们应该在后续过程中对于替代的解决方案和定价方案保持开放的态度,以便能够增加价值。”Mayer Brown律师事务所的另一位合伙人Joe Pennell表示。在许多情况下,某些新技术可能会引发监管上的、结构上的及其他某些问题,而这必须在合同的制定、实施和使用过程中被充分考虑,这将对谈判产生影响。 “例如,某些保护IT买家的术语可能在传统的内部部署解决方案中没有什么价值,或甚至在一个基于云的产品是有害的。” Pennell说。如果违反了数据保护法或出口管制,进行跨国界的数据传输的话,一项很好的IaaS交易可能根本不是交易。

采用一种数据推动的方法

IT买家可能认为如果他们让供应商在价格方面降低了就算是签了一份很好的协议了。但这其实几乎没有什么太大的实际意义,RampRate的Greenberg表示说。IT采购企业客户必须对于采购交易的相关价值和成本有着完全的理解,而不仅仅只是一味的砍价。Greenberg建议企业IT采购买家可以创建一套记分卡,来给相关的关键问题给予适当的权重分析。

虽然这种训练通常是在企业内部使用,但企业IT领导者们可以通过引入第三方来帮助他们提供一个市场,供应商和合同的细微差别更好的画面。 “企业购买托管服务也许一年一次;而购买管理服务则每两三年一次。”Greenberg说。 “他们并没有了解这些交易的基准。”

确定供应商的痛点

“在谈判过程中,人们所犯的最大错误就是低估他们自己的实力。”Ward表示说。他有着超过二十年的技术交易谈判经验。事实是:供应商自身也存在问题。 “供应商们正试图努力在一个日益复杂和竞争激烈的市场中求得生存。” Ward说。“他们正在被视为商品供应商,并面临着说服客户支付更多服务的任务。”

而那些了解了供应商的特定压力的IT买家们则可以通过谈判协商赢得一个更好的交易。 “如果您提前做了相关的市场调研,并了解到供应商们的销售业绩逐年下降的现状,那么,做出他们更渴望签下您企业的业务的假设是非常合理的。” Ward说。 “您必须明白供应商有什么利害攸关的事项。如果您认为自己企业正在与一家关于给予您企业一个更好的交易方面没有什么积极性的供应商打交道的话,那只能证明您没有提起做功课。”

保持竞争压力

“每个人都认为他们的IT供应商是战略性的。”Greenberg说。但过于重视供应商,对于有效的交易谈判是不可能的。而Greenberg已经看到由此产生的交易的后果。

“每一家前来找我们提供咨询顾问服务的IT企业买家都是从请求我们为他们的IT交易提供帮助开始的。”他说。 “但他们不会选择更换供应商。他们只是想与供应商周旋几下,并在几个星期内与供应商签署完协议。他们确信他们自己对于供应商有没有真正的影响力。”而一旦Greenberg的团队开始为这些企业买家努力争取到了一份新的交易合同,并提供如果让他们转移到一家新的供应商会大幅降低成本时,他们经常会发现,更换一家供应商将帮助他们降低10%至40%的成本开销。 “这无疑为这些企业买家敲响了警钟,他们正在为其所为的’战略'多支付了高达40%的费用。”Greenberg说。而一旦买家客户感到愤怒和困惑,并要求补偿时,他们原先的供应商通常愿意做出调整。 “那么,一个健康的合作关系便开始了。”Greenberg说。 “即使供应商也感到高兴,因为他们并不想让客户流失掉,他们得努力留住客户,以便能够向他们销售更多的服务。”

当您获得了您认为自己企业可以接受的供应商报价的那一刻,绝对不要放弃。Mayer Brown的Pennell表示: “您或许还能够取得更好的谈判成绩:如果您的IT供应商知道他们正面临来自其他供应商对于您企业交易的竞争的话,您可能会能够争取到更早的项目完工时间。”他说。

人性化的与供应商打交道

尽管始终让供应商存在竞争压力是很重要的,但企业买家在谈判过程中与供应商形成对抗的局面并没有什么好处。“在IT交易的采购商与供应商之间很容易形成这样一种会让人觉得带有成见的角色定位。”哈佛国际谈判项目的夏皮罗表示说。“这可能会导致您企业的交易在项目中间的某个位置结束,但这并不一定是一个好结果。”

我们的目标应该是与供应商形成一个积极的双向协商的关系。“供应商并不是企业买家的敌人。”夏皮罗说。 “事实上,与供应商形成亲密的关系是更为符合企业买家的利益的。”企业买家在与供应商就成本或服务水平方面展开探讨之前,可以从提一些建立情感上的联系的问题开始,如:“您在X公司工作有多久了”;“您喜欢这个工作吗”;征求他们关于如何可以实现一个更好的交易的意见和建议;关心对方的身份和专业知识。 “两分钟的融洽关系建设绝对可以说是重值千金。”夏皮罗说。“研究显示,在这一方面的付出所获得的成效是显而易见的。其会影响到最终的交易的达成。”

此外,与供应商形成对抗的关系也将会对企业的交易形成一个长期性的负面影响。“企业买家通常认为,他们可以派出谈判人员去与供应商在谈判桌上决一雌雄,然后再来关心以后的与供应商的关系的建设。这种情况是很少见的,如果有的话,也很难奏效。”韦斯说。 “谈判为两家公司在未来的互动创造了一个历史和背景。即使谈判的当事人发生了变化。 好的谈判者善于就交易条款在艰难的谈判条件下进行协商,同时建立起与供应商同行的关系。”

定义您企业组织的底线

Brodow建议,当企业买家进入谈判时,务必将三样东西牢记于心中:您可能达成的最好的结果、您的目标(您满意的交易协议)、怎样的结果是您不能接受的。知道在怎么情况下您会选择不与该供应商合作,您具体会怎么做。 “这是典型的谈判建议。”夏皮罗说。 “当您走到谈判桌之前,知道您如果选择不与该供应商合作的备选方案是什么。”您离开得越是坚决,您才能够在谈判中作出更好的选择,韦斯说。

Pennell建议,企业买家可以通过列出一份最小的条款和目标清单来武装自己。 “这是一个复杂的项目管理挑战。”他说,“而其能够通过一些模板和其他工具来获得最佳的解决。如果做得好,其可以使得您企业的交易产生很 高的价值,并避免错误,即使是在面临利益相关者的压力,需要迅速工作的情况之下。”

盯住资金开销——并注意隐性成本

谈判的时间可能是有限的,所以这一过程中的讨论重点是必不可少的。彼得森呼吁,企业买家与供应商的合同条款的签订,大部分的重点应该聚焦在“资金开销”方面,其将直接影响到企业的成功或失败。“例如,买方所作出的一项五花八门的关于终结关于许可证的任何违约行为的规定,可能会使得企业买家的整个企业业务处于风险之中。”他解释说。

此外,在IT交易过程中,成本超支是常见的。 “企业买家应确保定价机制是明确的,包括所有的语言,以防止隐性成本。”Pennell说。这就要求在合同制定过程中仔细拟定,因为IT供应商的动机就是为了能够在未来争取更多的收入机会,彼得森说。

注重利益,而不是立场

每个人走上谈判桌时,都会有一个角色定位。IT企业买家想要以一个特定的价格购买2000个许可证。而供应商的要价则是其两倍。谁也不想让步。

但是,虽然这些角色定位都是互相反对的,但仍然有就双方的利益进行谈判的空间和余地:为什么买家想要该产品,而为什么卖家要提供该产品。“您必须要透过双方的角色定位,看到如何真正满足双方各自的利益,而不是就表面的具体价格数字不停的讨价还价。”夏皮罗说。

保持情绪控制

即使怀揣着最好的意图,谈判过程中也会升温。有人粗鲁或自私。“作为普通人,我们都会有情绪反应。但是,如果您是足够专业的,您就要尽量学会保持对自我情绪的控制。”Brodow说。“您会在谈判过程中产生激动的情绪,但您不应该任其发展。”夏皮罗建议,“如果在艰难的谈判过程中,您无法超越冲突,而与供应商彼此消耗,便是十分危险的。”他说。 “而最简单的方法便是当这一情绪开始产生时,就要进行自我控制和管理。”夏皮罗说:“始终将您的最终目标和初衷牢记于心,这绝不是要硬碰硬,而是要学会如何智取。”

知道您自身的弱点

作为普通人,当我们需要一遍又一遍地重复被连接到同样的不正常模式,不管这些不正常模式是否是为我们服务。而这在真实的谈判过程中也是同样如此。 “对于采购方而言,了解典型的谈判模式,以及如何处理这一过程中的冲突是非常有用的。”夏皮罗说。 “如果我正在与一个在语言上相当霸气蛮横的供应商在手机上通电话,我到底应该服软;还是应该同样强硬霸气的回复他?”夏皮罗说,IT买家应该意识到他们根深蒂固的模式,并确定他们想接受什么样的行为模式。“重要的是要记住这仅仅只是一种模式,”他说,“而模式是可以改变的。”

永远都不要停止谈判

一旦签订了合同,企业客户往往就认为谈判结束了。但供应商从来不会。“供应商往往会有2个目标:以一种让人惊叹的部署成果来让客户满意(这是好的),Ward说。当更多的情况则是:供应商们会随时准备向企业客户的任何人兜售许可证,并开始交叉销售和追加销售,而没有任何的干涉。”

韦斯说,即使在正式的合同谈判已经完成之后,依然要继续与供应商进行谈判。企业买家往 往会有新的需要,往往需要就合同规定的相关条款范围需要删除或增添的内容进行谈判,然后定义新的服务,定价和服务水平的相关新要求。即使他们不这样做,供应商与客户关系的性质也需要持续的协作 。因此,双方仍然需要就如何把事情顺利完成、相关问题的解决、和服务期望的管理进行谈判。而且,除此之外,双方将经常面临市场变化或因时间的推移而发现了其他的机会,需要他们考虑如何扩大或缩小交易。“一旦这份合同签署之后,其可能会被归档,而正式的谈判小组可能会转移到他们的下一个谈判交易。”韦斯说,“但各种重要的谈判都还将在合同交易的整个执行过程中由当事人继续进行。”

本文转自d1net(转载)

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