的作用，而且通常是联络客户的重要来源。呼叫中心正在改变着企业与客户沟通的方式，而且是提供卓越服务质量的战略资产。关注客户忠诚度的企业越来越多的利用他们的中心，以差异化他们的产品或服务，并提高客户的满意度。
因此呼叫中心绩效和客户满意度的管理是组织的重中之重。呼叫中心绩效衡量的方法体现了对关键效率的衡量，以及对客户满意度，服务质量和员工满意度的衡量，这是众多呼叫中心的关键课题。
根据呼叫中心协会，呼叫中心是一个组织内物理或虚拟的运营，在这个组织里，有一组大部分时间都在通过电话进行业务的人员，通常他们是在计算机自动化的环境中工作的。但是，呼叫中心的性质似乎随着当今热门的一个课题--客户关系管理--而迅速发生着改变，CRM需要强大的技术投资以确保忠诚度和业务增长。根据其他的研究人员，呼叫中心允许一个企业建立、维护和管理客户关系，这是通过快速解决问题和投诉，提供365天7*24小时的服务实现的。还有人认为呼叫中心能够成为成功客户关系管理战略的核心。
越来越多的证据表明，呼叫中心正在逐步地转变为客户联络中心。客户联络中心负责利用多种渠道处理所有与客户的关系，这种渠道是将传统的渠道（电话、传真）与较新的技术如电子邮件、短信和互联网等整合在一起。根据路透社的报道，一个联络中心是一个与客户关系发展相关的业务运营小组，并使用着综合的技术解决方案和业务流程。有人认为，今天的呼叫中心是复杂的运营，需要综合的技术，流程和人才，才可以确保成功。
但是，似乎当今的呼叫中心往往忽视了人才方面。文献表明，呼叫中心环境中的绩效管理错过了引用从20世纪初到今天一般业务绩效管理的变革。这种变革可以描述为从机器时代到信息时代，或者是从科学管理到今天复杂的全球知识经济的管理。
这种变革是弗雷德利克•泰勒（Frederick Winslow Taylor）引发的，他认为完成某项特定的任务有且仅有一种最好的方法，这个观点后来遭到很多人的批评。根据泰勒的观点，这仅仅是人员与工作的匹配，然后进行监督，并根据绩效实行奖惩制度。泰勒认为，没有什么事情可以和技能相比较，而且所有的工作都能够作为一系列简单的业务来逐步分析，这些业务可以组合成任何类型的工作。
当时使用的绩效系统反映了重视运营效率的观点。秒表是当时非常关键的工具。这种管理方法后来被批评为不人道，而且它维持时间不长，直到人们接受管理思想家亨利法约尔(Henry Fayol)。法约尔认为团结精神是组织成功的关键要素，而泰勒则表示任何对于同事的认同都是一种涣散，而不是动力。业务绩效管理方法的进化是随着对除了财务结果和效率以外其他方面都能促成对组织整体绩效发展的。财务偏见应当与多种绩效标准取得平衡，比如相关利益方的满意度，包括客户和员工，质量，技术诀窍和知识产权。这导致了多种绩效管理和衡量工具的发展，包括平衡计分卡、斯堪迪亚导航仪、知识地图、绩效测量棱镜等
当我们看当今众多呼叫中心衡量和管理他们绩效的时候，很容易会忘记，这个世界是从泰勒和大批生产组织科学管理发展而来的。有时候称之为“西方世界的血汗工厂”或者“新型黑暗的魔鬼工厂”，呼叫中心的绩效衡量主要是通过秒表，以及比如电话接听时间和呼叫时长等来衡量。一些学者认为，呼叫中心在信息捕捉功效方面是非常胜任，但是很少关注到定性的员工特性对组织和客户所创造的价值。笔者依然认为呼叫中心的代表通常是从“电话接通量”，“回答客户咨询的能力”，“生产工时与工作工时的比值”，等方面来评估的，换句话说，就是从他们的生产价值和效率来评估。衡量生产力和效率的问题是当需要衡量价值时，他们就变得微不足道 。荷兰马斯特里赫特大学的研究人员指出，为了更好地管理，呼叫中心的管理人员，“需要确保衡量精确地描述管理层希望衡量什么。高质量语音服务的有效管理可能会受到有效衡量工具缺少的影响。”
功效陷阱
根据尼利教授 和他的同事，绩效衡量可以定义为“过去行为效率和效力量化的过程”。呼叫中心通常会进行许多方面的绩效衡量，有时数以百计。加拿大卡尔加里大学的Alan Miciak和服务质量衡量小组的Mike Desmarais 坚持认为，大多数的衡量是关于运营有效性的衡量，而且和所使用电话技术有关系（比如，平均通话时长，放弃率等），并且遵守了员工的标准实施（比如占用率，单位小时电话量等）。Audrey Gilmore 和Lesley Moreland 确定了下列的衡量，这些信息在各种呼叫中心的墙壁显示屏上显示。
过去10分钟的电话接听量
呼叫等待量，也就是排队
目前接听电话的代表数量
等待接听电话的代表数量（就绪状态的员工）
未就绪的代表数量
呼出电话或者进行内线的代表数量
事实证明，客服代表非常关注显示屏的信息，而且他们只有在所显示的电话信息允许的情况下才会休息片刻。
关于呼叫中心环境的绩效衡量很少有文献证明。但是，研究表明呼叫中心手册提供了卓越呼叫中心的常见的衡量方法。印第安那普度大学的Jon Anton 声称下列的衡量方法有助于跟踪呼叫中心服务的质量：
ASA (平均应答速度)
Queue Time排队时间(呼叫人员排队等候接听的时长)
%First Call Resoultion对一次解决率满意度的客户比例
Abandonment rate放弃率 (挂断电话或者在接通之前系统断掉的客户比例)
Average Talk Time平均通话时长 (呼叫人员与电话服务代表沟通的总时长)
Adherence遵守度 (代表是否遵循了坐席时间表？)
Average Work Time After Call平均话后处理时长 (需要完成纸质工作，完成电话后需要进行的调查 )
Percentage of Calls Blocked电话忙碌百分比 (接收到忙音信号，或者甚至没有能够进入排队队列的客户比例 )
Time Before Abandoning平均放弃时间 (客户在挂断电话之前的平均保持时长 )
Inbound Calls per TSR 8小时制每名TSR的呼入电话
TSR Turnover流失率 (在一定时期内电话服务代表离开的数量，通常以年来计算)
Total Calls呼叫总量
Service Level服务水平 (在X秒内应答的电话数量与呼叫总量的比值).
Richard Feinberg 和他的同事声称这些衡量的重要性在关于呼叫中心管理的其他领先出版物中得到证实。Miciak 和 Desmarais的经验，组织很少使用客户对呼叫中心的体验来衡量客户满意度， 就如同上述提到的任十三种关键指标一般。实证研究人员测试了514个呼叫中心的13个卓越呼叫中心的“关键业务决定因素”。这些数据表明13个业务决定因素中只有2个，即“一次解决率”和“平均放弃率”，和客户满意度是有关联的， 它们在统计分析上是显著的，虽然不是强而有力。其中的一种解释就是呼叫中心的技术使得他们能够更容易地跟踪运营衡量，以及“我们强调我们能够衡量的”。这个假设得到其他研究的支持，这些研究表明衡量的容易性引发了自动报告，所以这就导致了我们认为我们所收集和报告的测量是重要的和能印发正确激励的错误的信念。
衡量呼叫和联络中心客户价值和服务质量
呼叫中心的表现对于组织的形象是非常关键的。由美国普渡大学进行的一项研究发现92%的美国客户是通过使用公司呼叫中心的体验而形成对公司的形象。此外，对于呼叫中心消极体验的研究报告，63%消费者甚至停止使用该公司的产品。这个数字在年龄段为18岁至25岁的消费群里甚至上升为100%。Gilmore和 Moreland表明在大多服务的情形下，客户和服务员工的期望值是越来越高的；因此，所有的参与人员都对服务水平的提供持有更高的期望。
在效率和绩效之间，明显有着联系，绩效是通过衡量运营效率实现的。除了运营绩效衡量之外，文献提供了明确证据有其他方面的会影响绩效，，但是在呼叫中心的绩效衡量体系中很少提及到。这些“其它”的因素就在以下的概念之间发生关联：
客户满意度和收益性及忠诚度
服务质量和客户满意
员工满意和服务质量
这个因果链又称服务利润链，或者价值利润链，而其他人则称之为员工-客户利润链。这部分内容我们随后会明确定义并讨论其在呼叫中心中彼此之间的关联。
客户满意度
今天的呼叫中心客户希望获得更好的服务。他们希望能够更好地被对待，能够更容易的访问服务，并获得及时的反应。一些学者将客户满意度定义为对产品或服务的评价，即这个产品或服务是否满足了客户的需求和期望。另外一部分人员则通过将满意度定义为客户根据其预期期望及对服务交付的体验对比后对服务的评估。在这部分内容，了解呼叫中心环境客户需求和期望是很重要的。印第安普度大学的Jon Anton已经确定了客户为什么期望联络组织的四大基本原因：
客户有问题，需要一个答案，以进行下一步，比如“我在哪里可以购买你的产品？”，“价格是多少？”等。
客户希望企业能够做一些事，比如“改变一下我的地址，”“给我邮寄一个手册”，“预定一个产品”等。
客户遇到了产品问题，并且需要帮助和指导以解决问题，比如即使支持，帮助台等
客户困惑于某种产品，并且迫切知道企业解决这个问题，比如投诉解决和愤怒扩散
荷兰的研究人员 通过该领域先前学者发表的研究确定了呼叫中心客户对于员工13个期望：
Self-efficiency自我功效 – 员工相信他/她有能力能够完成于工作相关的所必须进行的活动
Adaptability适应性 – 调整行为或处理人际情形的能力
Empathy同理心 – 表达个人关注和参与的能力
Time时长 – 解决客户需求的速度
本文转自d1net（转载）
