我们应当怎样做需求分析

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我们应当怎样做需求分析

晚来风急 2017-07-03 16:38:00 浏览1005
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令我印象深刻而难以忘怀的,是我亲自经历的、亲眼目睹的、道听途说的一个又一个的软件项目,它们有的获得了成功,但更多的是令人沮丧的失败。套用一下大文豪托尔斯泰体:幸福的家庭都是一样的,不幸的家庭却各有各的不幸;幸福的软件项目都是一样的,不幸的软件项目却各有各的不幸;或者说,成功的软件项目都是一样的,失败的项目却各有各的问题。我常常在想,我们的项目开发到底怎么了,进而把它们一个一个的剥开来深入分析,竟然触目惊心。它们有的是需求的问题,有的是客户关系的问题,还有设计的问题、技术的问题、时间管理的问题、人员培养的问题.....但归根到底更多的还是需求的问题。需求分析既是一份体力活儿,更是一份技术活儿,它既是人际交往的艺术,又是逻辑分析与严密思考的产物。正是我们在需求分析过程存在的巨大隐患,最终导致了那么多项目的失败。也许你认为我在危言耸听,好吧,我来举几个典型事例分析分析吧。
  我的第一个故事来自大名鼎鼎的东软。我在2005年接一个项目的时候,听说这个项目之前是东软做的。当时东软在做这个项目的时候,整个过程经历了10多次结构性的大变更,局部性的调整更是不计其数。据说某天早上,客户对某个功能不满意,他们不得不对几百处程序进行修改。之后客户对修改的内容还是不满意,又不得不将几百处修改重新改回来。最后这个项目导致的结果是,整个这个项目组的所有成员都离开了东软,并似乎从此不愿涉足软件开发领域。多么惨痛的教训啊!我常常听到网友抱怨客户总是对需求改来改去,但客户对需求改来改去的真正原因是什么呢?当我们对客户的需求没有真正理解清楚时,我们做出来的东西客户必然不满意。客户只知道他不满意,但怎样才能使他满意呢?他不知道,于是就在一点儿一点儿试,于是这种反复变更就这样发生了。如果我们明白了这一点,深入地去理解客户的业务,进而想到客户的心坎儿上去,最后做出来的东西必然是客户满意的。记住,当客户提出业务变更的时候,我们一定不能被客户牵着走,客户说啥就是啥。我们要从业务角度深入的去分析,他为什么提出变更,提得合不合理,我有没有更合理的方案满足这个需求。当我们提出更加合理的方案时,客户是乐于接受的,变更也变得可控了。
  第二个故事来自我自己的项目,一个早期的项目。在这个项目中,客户扔给了我们很多他们目前正在使用的统计报表,要我们按照报表的格式做出来。这些报表都是手工报表,许多格式既不规范,又很难于被计算机实现。这些报表令我耗费了不少脑细胞,直到最终项目失败都没法完成。这件事留给我的深刻教训是,不能客户怎么说软件就怎么做。客户提出的原始需求往往是不考虑技术实现,基于非计算机管理的操作模式提出来的。他们提出的很多需求常常比较理想而不切实际,毕竟人家是非技术的。但我们作为技术人员,需求分析必须实事求是的、基于技术可以实现的角度去考虑。那种“有条件要上,没有条件创造条件也要上”的鲁莽行事,结果必然是悲惨的。所以我们必须要基于技术实现去引导客户的需求。同时,计算机信息化管理就是一次改革,对以往手工管理模式的改革。如果我们上了信息化管理系统,采用的管理模式却依然是过去的手工模式,新系统的优势从何而来呢?因此,我们做需求就应当首先理解现有的管理模式,然后站在信息化管理的角度去审视他们的管理模式是否合理,最后一步一步地去引导他们按照更加合理的方式去操作与管理。
  2007年,我参与了一个集团信息化建设的项目。这个项目中的客户是一个庞大的群体,他们分别扮演着各种角色。从机构层次划分,有集团领导、二级机构人员、三级机构人员;从职能角色划分,有高层领导、财务人员、生产管理员、采购人员、销售人员,等等。在这样一个复杂场景中,不同人员对这个项目的需求是各自不同的。非常遗憾的是,我们在进行需求分析的时候没有认真分析清楚所有类型人员的需求。在进行需求调研的时候,总是集团领导带领我们到基层单位,然后基层单位将各方面的人员叫来开大会。这样的大会,各类型的人员七嘴八舌各说各自的需求,还有很多基层人员在大会上因为羞涩根本就没有提出自己的需求。这样经过数次开会,需求调研就草草收场。我们拿着一个不充分的需求分析结果就开始项目开发,最终的结果可想而知。直到项目上线以后,我们才发现许多更加细节的业务需求都没能分析到,系统根本没法运行,不得不宣告失败。一个软件项目的需求调研首先必须要进行角色分析,然后对不同的角色分别进行调研。需求调研的初期需要召开项目动员大会,这是十分必要的。但真正要完成需求分析,应该是一个一个的小会,1~3个业务专家,只讨论某个领域的业务需求,并且很多问题都不是能一蹴而就完成的,我们必须与专家建立联系,反复沟通后完成。需求分析必须遵从的是一定的科学方法,而不是盲目的大上快上。
  我的最后一个故事可能典型到几乎每个人都曾经遇到过。我们的项目从需求分析到设计、开发、测试都十分顺利。但到了项目进行的后期,快到达最后期限时,我们将我们的开发成果提交给客户看,客户却对开发结果不满意,提出了一大堆修改,而且这些修改工作量还不小。怎么办呢?加班、赶工,测试时间被最大限度压缩。最后项目倒是如期上线了,但大家疲惫不堪,并且上线以后才发现许多的BUG。需求分析不是一蹴而就的,它应当贯穿整个开发周期,不断的分析确认的过程。以上这个事例,如果我们提早将开发成果给客户看,提早解决问题,后面的情况就将不再发生。这就是敏捷开发倡导的需求反馈。敏捷开发认为,需求分析阶段不可能解决所有的需求问题,因此在设计、开发、测试,直到最终交付客户,这整个过程都应当不停地用开发的成果与客户交流,及时获得反馈。只有这样才能及时纠正需求理解的偏差,保证项目的成功。
  以上的故事各有各自的不幸,各自都在不同的开发环节出现了问题。但经过深入的分析,各自的问题最终都归结为需求分析出现了问题。为了使我们今后的软件项目不会重蹈覆辙,似乎真的有必要讨论一下我们应该怎样做需求分析。

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