企业内部普通合伙人更换继任 如何做好交接工作?

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企业内部普通合伙人更换继任 如何做好交接工作?

玄学酱 2017-07-10 11:02:00 浏览708
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编者注:本文作者Alan Feld,是以色列著名投资管理合营企业Vintage Investment Partners的联合创始人与管理合伙人。

“你说的这些都很有道理,但我想知道你们认为公司将来会如何发展?以及对于下一代普通合伙人的继任,你们有没有什么管理计划?”

第一次面试一支风投管理团队,用这个问题收尾很正常。但这时你会发现,刚才谈笑风生的团队成员与面试官之间坚定的眼神交流,转眼就转变为局促不安。

为什么继任管理对VC企业的普通合伙人来说这么重要?

换代继任是个实实在在的大问题。

如今,早期投资资本已经不像以前那么稀有了,不断扩张的资本来源也使得风投企业之间同样存在激烈的竞争。就如创业团队卖力地向风投企业销售他们的企业故事一样,风投企业也在努力让自己相中的创业团队接受他们的投资。

事实上,真正优秀的创业团队比普遍认知里的更加凤毛麟角,对于这类团队,风投企业之间的竞争尤其激烈。对于握有选择权的创业者来说,比起一味地开高价,能够理解创业团队的工作、和他们一样渴望并致力于成功运转创业公司的品质反而会更重要些。这点在年轻的创业团队身上体现得尤为明显——有调查显示近15年内涌现的很多顶尖公司的创始人都是30岁以下的年轻人。比起那些风投界的元老,年轻的创业者与同样年轻化的风投企业之间的交流合作更为频繁甚至更流畅。

此外,我们的经验表明,大多数风投基金会选择延长合作期限到规定的时间甚至更长。一项风投资金从合作开始到结束实现投资收益,一般需要13年,有些情况下需要16年甚至更久。

在这段时间内,这支基金将面临至少一次市场低迷时期或者金融危机,由此会给投资组合公司带去很多挑战,也给风投企业带来不少问题。而有些出色的创业公司可能在合作周期的最后关头才能产生收益回报。

所以,一支充满活力、团结一心甚至野心勃勃的风投管理队伍对于创业团队来说,从投资周期开始到结束,都扮演着十分重要的角色——不仅仅是因为基金的投入决定了到期时该创业团队发展的好坏,也关系到接下去第二第三轮融资的成败。

长远看来,Vintage Investment Partners作为风投行业的母基金机构,一直都致力于寻求与组合基金之间的长期合作。所以,每当我们对基金经理进行尽职调查时,都不会单纯地评估他手头的基金管理情况,还会考核其接受随后的两个甚至三个(理想的情况当然是无数个)新项目时的表现。

由此,我们希望能给出资人提供的直接价值就是精挑细选出来的基金管理人才;但从长远的角度来看,一旦甄选成功,我们提供的更是长期输送这类杰出高管的优质渠道。

相反,基金管理团队更迭时,旧团队不愿意放权或不愿意花费时间和资源去建立一支强壮的新团队来推动基金的发展,由此导致投资从内部崩溃的情况不少,这是出资人最不愿意看到的;而更不幸的是,这种情况已经变得越来越普遍。

所以,“继任管理策略”对于我们的风投经理来说十分重要,不仅因为它能保证现有的基金能够得到最佳的投资和管理,更在于它能够让我们与同一个基金经理在其他许多基金管理项目上建立长期的合作关系。

我发现只有极少数的风投高管能做好继任管理的监督工作。因此,我决心通过课题研究的方式探索继任管理的最优方法。

正确做好继任管理

在过去的几个月内,我采访了几家全球领先的风投企业管理合伙人,试图探究继任管理过程中有效与无效影响因素。

在所有的交谈中,有许多共同的主题,我将其称为继任管理六大准则。

第一,决不能在融资刚启动时就匆忙开始着手继任管理工作。

继任管理过程从头到尾都要谨慎决策,执行更是如此。只有当普通合伙人认为长期团队发展计划有必要开始了,才能着手进行继任管理工作,而不能因为出资人在融资期间问到这个问题就急忙开始。拿着刀架在普通合伙人脖子上逼着他着手继任管理甚至找好继任团队从来没有正面效果,即使有也是收效甚微。

第二,在现有团队投资周期将满的至少5到7年就应该开始着手继任管理工作并形成机制。

尽管大多数公司都没有强制的退休年龄要求,但普遍看来,很多创始团队或者现任管理团队人员都会选择在将近60或者70岁左右归隐江湖。在我们的调查中,新上任的管理合伙人平均年龄在44岁左右;但在成为管理合伙人之前,这些人在其所在的公司已有长达7至10年的任职经历。

所以,明智的风投企业会在继任需求出现的很长一段时间以前,就开始尝试进行未来管理合伙团队的建设,在这段“试用”的过程中观察他们所选择的新团队是否具备成为业界明星所需的投资技能和品牌推广能力。

第三,融资工作和其他公司管理职责应该在交接时限到来前就逐渐转移给新团队。

新团队成员与出资人之间的契合需要花费一定的时间,学习接受风投管理工作的日常挑战同样需要不少精力。

第四,成功的交接工作只有一个标准:完整的交接。

创始人和管理合伙人必须完全放权,让新团队来接手公司的运营。这意味着旧团队不需要再参与新的基金项目的投资决策,并且将管理决策乃至所有的新投资决策都转交给新团队。

第五,交接还应包括经济层面。

研究过程中我们发现,不少旧团队直到卸任那一刻还在一到两个基金项目上存在交接残余(除了极少部分的管理费用,大部分还是一些附带费用)。务必记住,卸任就是卸任,不管是管理层面还是经济层面,都需要完完全全地交接清楚。

第六,交接过程必须兼具可见性与确定性。

这要求新老团队之间进行公开且真诚的对话,也意味着透明的继任过程、公开的交接方式、坦诚的决策以及讨论过程中的公平原则,而不能“高层专断”。

关键提示:营造必要的文化氛围

有效的继任管理工作中,比过程机制更重要的还是建立一种公司文化并将其植入能够决定公司发展的团队中去。

在类似合伙企业这种非等级制的公司内创造一种企业文化,往乐观了说,算是一种挑战。尽管不是易事,但总结我们观察到的那些能够成功且有效地完成继任管理工作的公司,在文化因素上大体有以下几条共性:

追求卓越

对集体与荣誉的高度奉献精神

乐于让年轻的合伙人创造属于他们的成功,也甘于接受他们犯错

在决策上极少动用等级制度——每位合伙人都有同等的话语权

继任之时每位合伙人都有着相对公平的经济地位

乐于公开给予其他合伙人建设性的批评,更重要的是乐于接受他人建设性的批评

尽管当下风投市场风风火火令人炫目,但比起短跑冲刺,经营一家风投企业其实更像是跑一场马拉松。风投公司对其投资组合公司有着一系列的原则要求,其实公司本身风投基金的运营也同样需要这些原则进行自我约束。而要想真正成功执行这些准则,就需要管理合伙人建立一支让自己看起来无关紧要的队伍:一切原则至上。

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本文转自d1net(转载)

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