前言
在购买软件和服务的时候，企业似乎从来就没有更多的选择。随着云平台提供的服务范围越来越广泛，企业发现要集合式地管理不同服务商变得越来越困难。
据Gartner的分析师透露，技术服务商面临的挑战，来自云端市场的管理和数字化业务服务商的扩散，这二者将威胁到服务商绩效的一致性，同时会增加相应的风险。于是，Gartner提出了有效地管理服务供应商的六个关键步骤。
三种典型的服务商管理方法
一些企业的管理者倾向于直接购买软件和服务，这是有风险的行为，为什么这么说？
据Gartner分析认为，企业如果想在快速变化的大环境下保持竞争力，会越来越需要新兴服务商的帮助。企业开始以不同的方式寻求云服务，关注的是数字化商业的同时，开始关注产品和服务的不同方式。技术也正在适应企业的变化。因此企业就有必要直面管理一系列服务商带来的挑战。
什么是新兴服务商？
新兴服务商是一个新的定义，它们为企业带来了很多创新。但是，如何成功管理这些新兴的服务商，以及他们如何与大型企业合作的传统服务商一起协同工作，这是一个需要解决的问题。
首先，Gartner对服务商分了四大类，从广义上看包含如下四种：
战术服务商：提供持续支持或服务的服务商，针对这一类服务商，企业希望他能提供可靠的连续性服务。
传统服务商：企业长期依赖的服务商，但是企业会打算在不久的将来过渡。
战略服务商：与项目广泛的企业紧密合作，来实现关键业务目标的服务商。
新兴服务商：规模较小的云计算公司，随着时间的推移，这些厂商可能会成为战略或战术服务商。
管理这些不同的供应商需要采用不同的方法，尽管企业之间采取的策略往往大相径庭。
SaaS解决方案供应商交付链
这里提供三种典型的服务商管理方法。
第一，集中化管理，其中包括合同，绩效，财务，风险和关系管理在内的一切，由服务管理和采购专业人员集中处理的。这保证了控制和一致性，但难免有些不灵活。
第二，分散化管理，服务商管理通常由单个业务部门和IT部门负责处理，这样做的好处是当问题产生时可以更敏捷的反应，却可以有更宽松和更不一致的控制
第三，混合式管理，服务商管理功能分布在整个企业中，根据他们最适合的地方。在这种情况下，某些功能（如合同管理）可以集中处理，而其他功能（如性能管理）由个别部门或IT部门执行。
如今，由于需要一种适合处理云服务商快速变化的生态系统的模式，越来越多的企业开始转向这种混合式管理。
IT服务商管理的成熟度框架
控制成本是服务商管理的关键， “下一代”管理战略服务商的方法是加强实现更多的业务目标。当然，公司不应该过于依赖服务商，把所有的风险和成本都推给他们，如果客户的成本与公司的声誉相比，如果面对客户的服务下降的话，那节约的成本显得微不足道。
很多错误的服务商管理方式正在挤压服务商，企业让他们承担了所有的风险，这样一来，客户就会以不按合同办事而扣除一部分费用，他们赚的钱少了，就意味着会偷工减料，从而来保证自己的利润，一旦开始，后期的问题便向滚雪球一样，越来越大。最好的关系就是，理解供应商确实需要盈利，这样他们就能在你需要他的时候更加负责一点。
管理服务商的前提是认清自己
服务商管理中最大的一个教训是：企业要先将自己的公司管理的井然有序，并在选服务应商或决定管理计划之前充分了解企业的运作方式及目标。
而企业只需要在“他们如何提供服务、业务支持以及技术服务”上对服务商进行把控。只有这样，企业方才会明白对外部IT服务的许可协议包含了怎样的限制内容。
做到这个前提之后，企业还应该明白过于严格的规定技术可能是个错误，与服务提供商签订严格的合同可能会将公司与过时技术相提并论。
举个例子，数据库技术变化是快速的，像微软，Oracle等每年都会发布新产品，如果你买了个三年的软件许可证，微软将会为你安装下一个版本的数据库软件SQL Server。但如果你的服务合同在过去一直被非常严格地定义为不会是绿色版的，而变为支持合同签订当天的技术，这必然会导致企业的落伍。
有效管理服务商的六个步骤
首先，用方法来管理供应商是很重要。
理想情况下，服务提供商的合同有更多细节和规定，那么服务提供商的合同应该定期来更新。建议合同进行 “周期性每年审查”，“企业的战略和运营要求是否在变化”，以及这些变化如何满足等来调整合同。
随着软件和IaaS的数量持续增长，面向用户的应用和服务需要更快地建立，企业需要更灵活地管理这些合作伙伴，并认清敏捷性和结果往往比成本更为重要。
意味着要快速获得最小价值的产品，让客户快速迭代改进它并解决问题，这只能通过投标来做到。如果其他公司发展的很快，你没有紧随其步，那么你将很快被遗忘。
因此，Gartner提供了一套有效管理服务商的技巧：
创立中央管理委员会，由有权与供应商签订合同的高管组成，委员会可以建立管理策略和流程，以及修改服务商的标准。
确定服务商管理的目标，以及实现这些目标的活动，和监督者。与此同时，企业应制定政策和规范来指导这些活动的开展，并制定风险和绩效管理等办法。
与服务商建立风险评估、评测机制，开工流程，风险监控，问题和升级管理，合同和绩效管理等相关的内容和流程。
选择使用集中式，分散式或混合方式来处理服务商管理。
需要定义的领域包括业务和技术需求，谁有权指导服务商的工作，以及哪些服务商将从事哪些工作。企业还应该建立一个收费的流程，将成本分配给每个服务的业务单位，以及监视、分析和预测供应商交付服务的监视、分析和预测平台。
服务商管理的常见风险源于治理角色和策略定义的不明确，以及缺乏高级管理层的支持。更紧密地将供应商管理计划的目标与业务任务声明进行更紧密的一致来实现，而治理应该与更大多数的企业方法相一致。同时，每个支持领域的代表 ，比如人力资源，法律，财务，风险，安全都应该被给予服务商管理政策的投入。
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原文链接：
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