Johanna Rothman在OnAgile2016题为《把敏捷项目扩展为敏捷计划：自主、合作、探索的小世界网络》的演讲中，她鼓励观众使用公司内已有的小世界网络来帮助改变、沟通和整合。此外，她推荐了不同的方法来加强这些小网络，使它们能够改善交付大型功能程序的流程。
Rothman是《敏捷和精益项目管理：将合作扩展到整个公司》（Agile and Lean Program Management: Scaling Collaboration Across the Organization）的作者。她指出，大多数公司有一个非正式的网络，经常用来传播谣言，也可以以强大的方式支持公司的需求。当与社区实践和路线图相结合使用的时候，这个网络也可以为项目成功做出贡献。
Rothman说“做大事，要从小处着手”。她指出，许多小的、基于团队使用敏捷实践的流程用在大项目上也一样可以和谐运行。定期地完成功能或用例就可以获得更大的透明度，能更加清晰地和更频繁地获得项目风险信息。有一些做法，比如运行两个星期或更少时间的迭代，或者完成能够在一两天内完成的小交付，都可以帮助团队频繁地得到对于他们正在进行的工作的反馈意见。对交付的功能进行测量也是有用的，因为这些构建块可以通过业务和技术的手段进行跟踪，以查看项目完成的进展情况。
对于项目管理方面的实践，Rothman建议的做法是采用滚动波路线图——频繁地规划短时间的界限和在这些短时间框架上建立稍微长一点约三个月的愿景。每个月的内部交付有助于建立每季度的版本，以发布到生产（或生产阶段区域）。每一次内部交付后都更新计划，这将有助于让每个人都意识到变化和障碍。在大型的项目中，这些路线规划可以在任何相互依存进行管理的地方进行，而不是只是在两个或多个团队的内部进行。
此外，Rothman鼓励以流动和不断变化的方式进行系统架构工作。她指出，在“最负责任的时刻”，提供一个系统架构草案，比试图在任何开发活动开展之前确定一个工作架构更有用。软件时时在变化，Rothman建议我们要接受这样的变化，以确保团队能在该架构中得到指导。
作为管理项目的一部分，Rothman建议创建两个主要的团队来驱动大型项目的交付——核心团队和技术项目团队。核心团队旨在协调公司各个和项目相关部门（技术部门、人力资源管理部门、法务部门、市场营销部门等等）的工作。这个团队引领着公司中的整个项目的商业价值。技术项目团队着眼于风险评估、管理问题，并确定在公司的技术领域内的变化。这个团队由系统架构、软件程序管理和项目产品经理三方为代表领导运作，方能正常运作。
在Rothman结束演讲之前，她提供了一些导向性建议。首先，判断出在哪里会习惯性地阻碍项目。第二，尽可能保持发展势头。最后，任何项目的成功都依赖于合作——使用一些正在使用的小型网络，并用路线图引导项目的发展，以保持目标清晰、明确。
本文转自d1net（转载）
