怎么做好一个项目经理

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怎么做好一个项目经理

hudan2714 2012-08-08 12:19:00 浏览1065
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1项目经理五个关键环节

A项目核心要解决的问题、项目边界。IT公司认为把软件安装好,功能培训给客户业务部门会操作,验收就OK了,这就是项目目标。而企业一般认为把ERP软件用起来就是项目目标。但这两种目标都是错误的。企业到底想在这一次项目中解决什么核心问题,哪些是ERP擅长解决的,哪些是软件不擅长解决的,哪些是需要业务流程和制度核考核配合的?想在有限的资金、有限的人力、有限的时间内解决无限的需求,这是不可能的。企业一直会有这样那样的问题,问题是解决不完的。让有限去解决无限,本身就是问题。ERP只是一个软件工具,就如同刀一样,IT公司也仅仅是造一把好刀的人,这把刀到底能做出多香的菜,全靠使刀的人。

B该企业现实业务流程现状调研、梳理

C需求变更。一定要敏感小心。千万不能因为容易实现而去实现。符合我们这次项目的目标要解决的问题吗?很多时候,就是一件件的小事小需求小异常,整个项目就走形了,再也回不去了。千万小心。你要时常闻闻你的项目变质没?

D项目组成员每周同步会议,同步计划执行情况,商讨遗留问题,集中斩断超计划的异常任务,布置下周项目组每个人的任务计划,然后群发会议记录给项目组所有成员。

E项目验收标准、项目效果评估、项目过程总结汇报

2项目经理次一级关键环节

A 字典标准整理、字典数据收集、组织字典录入、组织字典校对

B 系统操作培训管理。必须考试,否则到底会不会操作,遇到什么业务操作什么模块,特殊业务怎么处理,系统操作熟练程度如何,都会影响系统稳定运行。不合格的业务人员不能上岗,否则就会业务处理速度慢,怨恨新系统,甚至还会出现录入错误数据影响现实业务。

C 新旧系统或手工操作顺利切换到新系统上

3项目经理两个关键法宝

A项目组成员组成列表,所有成员的电子邮件。以及时的组织会议,及时通报项目进展和异常。这个非常重要。否则老油条就是不按计划走,企业的老板和IT公司的老板都还不知道有这个异常,还以为是项目经理无能没法推进项目呢。

B每周任务同步

4项目经理组成

A 企业IT科室出对口的子系统模块项目经理,协调企业内部各个部门和推进工作。

B IT企业的项目派出项目经理,协调IT方各个部门和推进工作。

C企业老总和IT公司老总都不能做挂名的项目经理,因为项目中的许多细节需要开会思考和讨论。要交IT项目过程决策拍板权出去,而且能顶得住各个利益集团的哭诉,能强力推进各个利益团伙的配合以使计划可以执行下去。

D业务部门的业务熟练骨干必须纳入项目组成员,否则业务部门经理都凑不齐开会,如果更没有骨干,业务部门就没有人参与了。

E 以IT公司项目经理为主,因为他的IT实施实战经验、IT项目管理经验专业。

5IT公司一般会派什么样的项目经理?

A价格。不同价格的项目或者不同重视程度的客户项目,配备不同经验能力和薪水的实施管理项目经理。

B性格。针对不同的企业IT对口管理者,配备相匹配的IT公司方项目经理。

6项目为什么会踢皮球?

AIT公司嫌价格低,不愿意固定投入人力。一个项目经理往往担任多个项目的经理到处出现几天。

B企业中层与基层不同意老板决策的买单,不相信信息化能解决问题,或者对老板的改革不满意,消极。

C企业认为上软件是IT公司的事情,和自己无关。就等着IT公司弄好了自己享受就行。根本没想到双方合作一起整理要解决什么问题、如何借助IT解决、IT解决不了的如何人工或制度干预、整理标准主数据、业务流程、考核报表等等。

7什么样的情况会换项目经理?

A项目推进技巧不对,项目不断计划流产,项目时间拖延太长,项目迟迟无法验收。

B项目需求分歧太大,互相让步的成本都挺高,所以谁也不让步。

C双方项目经理性格不合。

8项目经理一般如何和商务互动?

A良好互动的公司,一般是项目经理和商务经理共同承担销售目标。项目经理会从项目的售前跟踪、演示、方案准备、讲标等过程都全程参与,并且在实施、培训、验收等全程参与项目的头与尾。

B一般的公司是项目经理只管实施上线。售前所有过程都不知晓,合同具体客户定制需求也不知晓。客户问某个需求修改了没有,项目经理才大惊说根本实现不了。客户说我们签合同的时候就有这条。于是乱成一锅粥。


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