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——异步小编

“在你加入之前，这里已经够戏剧化了……”

人们总是把项目经理比做斗牛士、航空交通管理员、幼儿园园长和临床专家的集合体。这项工作被赋予了巨大的压力和责任，但实际上常常没有实权。同时，他们几乎每天都要做出惊险的决策，却只掌握有限的信息（有时候还是错误的），还要支撑一个有着各色人等和五花八门需要的团队。现在，你开始了解项目经理所要经历的一切。

大多数的项目经理没有解雇、聘用、发奖金、减薪或者安排哪个萝卜在哪个坑的权利。事实上，能让他有权力带着团队隔三差五出去吃一次午饭那就烧高香了。即便如此，他们还是常常被寄予厚望：拿着几百万的项目资金，赚回百倍的收益。

然而，在过去的40年里，有50万人获得了项目管理协会的专业证书（PMI），而且许多从业者对这项工作十分执着。但是，那些雇佣项目经理的企业家往往不知道若没有这些专业的项目经理人，自己将面临什么。很少有工作能像项目经理人一样重要却不被他人理解，工作难度大却常常受到诋毁。

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基于对项目管理概念的描述，首先要考虑的问题是：“为什么所有人都想做这个工作？”实际上，许多项目经理人都从他们的团队、客户甚至老板那里听到过类似的看法。“我并不羡慕你……”这已经成为有经验的管理者耳熟能详的一句话，类似这样的话，他们都会一笑了之。如果有人不知道我们为什么做项目，那么就不可能跟他们解释清楚，更不必尝试。

但是，对于这个问题，经理人们的许多理由中有三个是亘古不变的：

在做项目的过程中，你会学习到新的东西，认识新人，掌握和提升新的技能；

你永远站在创新的前沿，如果你做的事情过于平凡易懂，你便失去了价值；

你要创造市场上从未出现过的新产品、新服务。

第一个动机：不断变化的工作性质、取长补短的学习能力、与各种团队合作的机会，这些是最常被经理人提起的，解释了他们为什么热爱这项工作的原因。管理者的核心技能是计划的能力、降低风险的能力和执行力，每一点都不可或缺。然而在业务领域，随着各个项目内容的不同，需要克服的挑战和障碍也不同。你可能今年还在解决能源依赖方面的问题，下一年又会做如何用交易系统进行电子商务支付。在做项目的同时，你会遇到新的技术专家和团队成员，他们将帮助你实现你想要实现的。

第二个动机：远见卓识。一些项目经理发现，自己就像船长，要带领船员开辟新航道，有一大堆工作等着他们去做，去优化、支持和维护。如果别人不去这样做，你却做了一些新、奇、特的东西，若干年之后，当他们认识到自己当初应该那么做的时候，你已经去芜存精，在这条路上走得很远了。

最后，作为一个项目经理，你要像其他经理人一样——开启新的领域。你要进入一个没人涉足的领域，去创造。有些时候，你努力创造的东西会在你始料未及之时因为各种原因而失败。但是也有些东西，会给人们带来巨大的收益，令人欲罢不能。这就是我们要体验的兴奋与激动，年复一年，而这是与你同行的兄弟姐妹们没有体验到的。比起要挖掘细节和对成本负责这样的工作，人们更羡慕项目经理发布新产品和监控时的光鲜外表。

注并不是所有的新点子都注定要改变世界，但它确实是推动项目经理不断前行的动力。

在成为一个真正的项目经理之前，你需要充分了解什么是你的工作而什么不是。不仅如此，你的团队可能有几十个或几百个人，要保证他们每个人都有自己的角色，你要了解每个人的专长，并且准确定位，充分发挥这些人力资源在团队中的作用。

在足球场上，防守队员往往涉及到空档任务的概念。那是球场上由特定队员负责的一些区域。在比赛中，可能那些地方无球，留那个球员在那儿好像没发挥作用，至少是对这次后传球而言。而这些队员往往忽略了自己的重要性。但是这个球员没有意识到的是，正是他据守自己的地盘，才让教练和其他队友能把注意力集中在其他的事上，而不必担心后方失守。当然，每一个队员都想最大限度地直接参与，但有些时候，做好本职工作才能给团队带来更大的价值。

构建团队也是一样。一个人做项目时，你要独立完成所有的任务，那些你没有做的事情，当然也没人做。两个人做项目时，你也可以得到相似的答案，你没有完成的事情可以询问搭档，看看他做了没，如果你们都说没有，那么结果显而易见。但是，一旦团队中有三个或者更多的成员，那么了解每个人的职责和关注点，就变得尤为重要。

就像足球教练，他应该确定的是，每当情势需要，他的中后卫球员都坚守在需要的地方。作为项目经理也是一样，你应该清楚的是：工程师、分析师和其他各工种都各司其职。同样重要的是，你要拥有看透这一切的慧眼，人岗搭配，让所有能量得到最大发挥。你可以选择用四个质量控制员而不是八个，也可以将就着用一个图案美工。一个团队的平衡是需要精心策划的，如果你没有向队员讲清楚他们需要扮演的角色和职责所在，就会造成整体目标不明确，团队会成为一盘散沙。

因此，思路清晰、目标明确、忠于职守比安排谁来做这些事更为重要。就好像让替补后卫站在正确的位置，总比全场主力队员站得杂乱无章要好。对于项目经理来说，业务分析应该把注意力集中在解决当下的问题上，而不是对还未出现的问题患得患失。

最后，由于你看起来似乎轻而易举地就搞定了它，或许有人会说，项目管理很容易，或者至少不是太难。千万不要相信这些。因为这并不能说明做项目是件简单的事，也不能说明项目经理人的角色很平凡。成功的关键在于，团队中每个人都有明确的目标，了解自己的角色和任务，并能在关键时刻团结一致解决问题。危机管理确实是一种技能，但是学会时刻做好准备来避免危机出现更为重要，也更难做到。

那么，项目经理的角色是什么呢？项目经理有三个完全不同的职责。简单来说，我们把它分成“做什么”，“怎么做”和“做得怎样”。一个好的项目经理的任务是执行上述三方面的工作，这三方面的工作有时分开，有时重叠，有时同时进行。这三项中的任何一项失误都会导致整个项目的失败。反之，如果这三项任务都完成得很好，你就会发现做项目很简单，因为一切看起来却进行得十分顺畅。

首先，管理之“做什么”。即使你拥有一个完全能理解的、完整且充分的需求，并且相关利益组织目标完全一致的项目，但是当项目启动时，从第一个会议开始，一切都会有所变动。而且，很少会有好运碰到这样的项目。本书后面将讲述需求的“收集”和“优化”，它们是“做什么”的两个重要组成部分。但即便如此，还不足以完全处理这个题目。

作为协调各方项目目标的高手，要铭记以下几个问题：

你们将面临什么样的机遇或问题？

这个项目是怎么有助于处理这个机遇或问题的？

这个项目带来的关键好处是什么？

记住这三点，将持续指导你理清如下思路：如何明确和统一项目的多个目标、项目需取得哪些实际可交付成果，以及什么是取得项目成功的关键因素。对这三个问题的答案越明确，你的团队也就越明确，并能更有效率地工作。

其次，管理之“如何做”。在这个方面，项目经理的责任是确保团队成功交付项目。这就意味着，需要完成常规的项目管理任务，比如开发一个项目计划、分派任务和考核绩效，并管理项目交付的整个生命周期。类似于建立清晰的项目目标和目的，每一个任务及其子任务都要同样清晰。这种清晰不仅体现在项目本身的细节上，并且体现在它和项目目标的整体匹配当中。

一些项目经理直接管理团队，给每一个队员分派个人任务。另一些经理则将大部分职责委派给各小组长，或项目团队中的资深成员。无论采用哪种类型，区别都不大，因为你是对项目负全责的人。工作任务描述得越清晰、任务和整体目标越明确一致，取得成功的机会就越大。

注项目经理通常需要管理和协调三个方面，在此情况之下，只做好这三个方面中的两个是很糟糕的。

最后，项目经理应该对所有项目沟通负责，即“做得怎样”，也就是说，要对那些日常的事情，例如进度报告、会议记录，以及其他有趣的工作，如问题上报和风险回避，都要负责。项目经理应该促进团队内部以及各小组之间的协作，并推动横向和纵向的沟通。每个人都期望从项目经理处获得信息，如果他们未能如愿，没有得到足够的信息，或没能按照自己喜欢的方式获得，他们会把失败归咎于项目本身。

在很多项目中，沟通占据工作的大部分。准备团队会议、进度报告和每周总结会花费很多时间。通常，项目经理会变得很沮丧，认为“这周什么也没发生”，于是觉得没必要进行更新。但这种观点常常是错误的。即便你的想法正确，即便这周每个成员都在度假，传达出“什么都没发生”的信息也比没有沟通让人不知状况要好。然而，很少有“什么也没发生”的情况，那只是你对项目过于接近的情况的认知。决策时刻都在做出，进展也在某些地方显现，但如果你有意回避，那么就没有人了解这些事情了。

但是，团队会议并不是沟通任务唯一需要做的。有些事情，就像指导委员会会议，几十个小时的准备工作只为了一个小时的讨论。这种情况也体现在施行更新、巡回宣讲、客户展示上。向所有人展示“进展如何”是一个让很多项目经理望而却步的工作，这会花费他们很多时间。

哦，当然了，经理要对项目的实际交付负责。我们不要忘记这一点。

大多数项目管理文献表示，项目团队负责做那些项目经理要他们做的事。这是在最好情况下团队的一个极度单纯化的角色。当然了，你希望队员们能够忠心耿耿地完成你交给他们的任务，但是如果他们做的只是这些，你对于他们就失去了应有的价值。至少有时候是这样，而这是你自己的错。

注如果你的项目团队做的全部是你让他们做的事，那么你也会失去很好的机会。

是的，作为项目经理，你的工作是充分地把任务委派给个人，让项目队员独立完成。把这些完整地串联在一起，你就会得到一个项目，一个交付成果，甚至给市场带去一个产品。但是，这样做有一个很大的弱点，你越是详尽明确地表明你想做什么和怎么做，你的团队就越不需要了解项目的目标，也越不清楚自己为什么做这些。当然，在某些情况下这也是可取的，但在大多数情况下不行。如果团队对项目的目标——了解你在尝试做什么——有充分的了解认识，最终你会得到更好的结果。如果你营造出这样的气氛，你会得到超乎想象的巨大成效。

你需要从团队中得到一点点领导力量，这可以是一个特定的团队或工作上的领导力，这意味着你可以把任务委派给各团队或小组长，让他们去安排细节的工作。同样，你也可以把更广泛的要求分配给这些小组长，并依靠他们把需求细化，再交给小组的其他成员。这些组长可能了解他们团队的优势和弱点，对每个人的专长也心中有数。如果你的团队有这样的架构，你却不好好利用它，让小组长帮着做资源规划和指定任务，就太愚蠢了。

但是，即便如此你也没有从你的团队中得到最大的价值。这样的安排仍需要有足够的理念去支撑你在做的事情，有足够的知识能把每一部分组合起来最终成为更大的整体，这些都要靠你手下的这些人。除非你有一家完全外包的团队，或者根本没有真正的团队，这个方法才对你没有用。

这就是为什么高性能团队要有以下的条件：

了解项目的整体目标

根据项目目标制定任务

为项目的终极目标安排近期和远期的工作

把每个团队成员都视作达成目标的参与者，就会获得更好的结果。做这项工作时，他们必须明白你在做什么和为什么这样做。有了这些了解，团队就会做出数以百计的正确的日常决策，这样一来就减少了求助次数，只有当他们不明白或者受到阻碍时才会进行求助，而不是每一次都向你寻求帮助和指导。

如果整体团队没有这样运作也无所谓，事实上，也许会更好。有些队员可能同时也在做其他的项目，有的可能在你的团队中做不久，或者有些人起初对你的项目不感兴趣。他们不想完全投入这个项目——他们想要知道自己的任务是什么以及何时交付。一个项目需要平衡队员的职能，谁致力于项目的交付工作，谁致力于项目的成功。任务的交付跟价值的交付同样重要，尤其对项目经理来说。

你的项目群经理，通常被称为“投资组合经理”或“群项目经理”，有很多不同的责任要去权衡。在某些方面，把项目群经理看成是投资组合经理有助于我们理解他的工作重点。让我们以财务概念来理解投资组合经理的角色，他们提着一篮子的投资计划，其中也许有很多不同种类的计划，并且旨在管理风险的同时把投资回报做到最大化。这种观点，反映出项目群经理和项目经理之间的重大差别。

项目经理的责任是让一个项目取得最大收益，项目群经理的责任是让所投资的一切项目都取得最大收益。但有时两者相悖。项目群经理也许很少投资一些回报率不高的项目，或者过多投资一个项目，或者他们会尝试一个风险极高的项目，即成功的可能性较低，但一旦成功就会有惊人的收益。此外，项目群经理也可能仅仅因为要稳定投资组合而做一些低投资、低回报的项目。

将项目群经理化作投资组合经理不仅准确，事实上它们在各个方面还几乎完全一致。项目是关于资金、资源、时间或关注度的综合投资。这些单项投资的集合便是项目群经理的最大任务。没有一个投资经理会因为投资成功一支股票而被认可，也没有一个项目群经理会因为一个项目的成功而被认可。

要认清这个重要的区别，即使项目群经理因为你的项目出人意料地获得成功而激动得发抖，他们也并没有多么指望你的项目。事实上，你的项目对于项目群经理来说，也许是他们预期投资回报率（ROI）表单中的后几名。充分了解自己运作的投资项目类型会改变你的经营模式，但是怎样让项目群经理告诉你你的项目在整个投资中的位置？

这并不容易。项目群经理必须对所有的项目一视同仁。如果有人明显地感到在做期望值较低的项目，人的本性就会让这个项目仅仅做到低目标就好。反之，如果一个项目目标极高而有风险，经理就会觉得自己有义务达到那个目标。所以，项目群经理让项目经理知道他们运作的是高风险、高回报的项目还是低标准的项目对他们完成项目目标没什么好处。

注你的项目和其他项目共处于一个项目组合中，找到你在那个项目组合中的位置不是困难的事，但也许对执行项目有反作用。

把这些铭记于心，项目群经理的角色是最大限度地获得项目回报率。有时这就意味着项目群经理在项目上投入大量的关注，带来很多资源，解决很多问题，或者通常很关照这个项目。但有时候相反。当一切进展顺利时，他们会支持你的项目，但当需要应用额外的资源，或者产生一些影响预期投资回报率的事，他们也许会选择截流，不再支持，或者干脆不赞成规模和资金的增加。

因此，作为一个项目经理，你该怎样做？你应该了解项目的投资回报率目标，但你从不会听到这些目标很低的话。你还需要了解你的项目和其他的项目在投资组合中如何相互影响，还有它到底是高风险还是一般风险的项目。尤为重要的是，你要亲自去跟踪项目的投资回报率。如果你要做出一些影响项目预期价值的决定、要求或者改变项目规模，那么项目群经理需要立刻知晓，即使那些事看起来琐碎不起眼，你也要让他们明白，你在做什么。不仅仅对你的项目，项目群经理要对所有的项目都极度关注。如果他们对你目前管理的项目的回报没有清楚的认识，你就不能期望他们能正确地工作。从长远来看，他们不会喜欢那样。

在一些组织中，项目管理办公室（PMO）和项目群经理之间只有很小的区别。尽管这种设置方式也可以运作，但这两种角色仍有很多不同的目标和预期成果。项目群经理主要关注投资组合创造的价值和所有努力的短期与长期投资回报率。好的项目管理实践可能会带来一个更好的项目，但多数项目群经理会对那些有出色结果的次要项目视而不见。

反之，PMO应当更关注一个项目的运行过程、执行标准和最佳方法，从而建立一个持续的项目运作流程。PMO的成员总是认为自己的观点与项目群经理一致，即使他们的意见没有得到经理的回应。在你的组织中，价值可能处于首位，或者符合标准才是第一要素。当然在理想的情况下，你可以同时做到以上两点，但也不总是这样。

注最佳做法不应当与创造价值相左。

我曾经是一个拥有超过1500个实体零售商的超大机构的经理。我的公司完全专注于价值，另一家公司则完全专注于流程。一度，我们曾被要求写一份几百页的文件，用来描述该机构的最详细的细节——尽管这份文件永远不会被相关人等读到。然而，在文件完成之前PMO是不会运作这个项目的。我们辛辛苦苦做了好几个星期，最后来到这个我们不愿放入文件的部分：我们自己的安全措施细节信息。

因为感到沮丧，我联系了对方的总工程师，就该如何继续向他征求意见。他说的话一直伴随着我做完余下的项目。他说：“朋友，这些文件是必要的，但没必要太准确。”在他的建议下，文件很快就完成了。虽然它不算详尽（这是不应该的），也不包含任何对读者有用的内容，但幸运的是，正如所料，没人阅读。

如果你的公司有PMO，它存在的理由就是标准化和一致性。就他们自身而言，这正是最崇高的目标。客户希望每次与你合作的过程都是一致的。PMO的任务就是通过共享组织中所有项目经理的知识和观点，提高每个人在工作中的绩效水平。

同PMO打交道通常很简单，你有很多方法完成他们交代的任务：比如，需求采集、签订合约、制订发布计划或降低风险计划等等。这是每个称职的项目经理都应该做到的。通常，PMO执行的唯一要求是要有明确的模板、明确的时间表及里程碑。我说的那个零售商合作伙伴有这样一个里程碑，不完成那个文件不分派工程师。这很好地激励我去完成这个文件。

作为一个项目经理，PMO是伙伴，但同时也是项目的死对头。当涉及到培训、咨询、示范、支持方面，他们的表现很出色。如果在项目管理中出现新的提议或理念，就需要阅读相关书籍和文章，或参加培训课程，这些你都能从PMO那里获取。但如果涉及到运作一个真项目，就需要项目经理亲自去权衡什么是对项目有益的，什么是PMO期望的。

项目发起人和客户有一个特定的属性：他们都是支持项目运营的领头羊。这种支持可以是资金或资源，也可以是为了使项目获得批准和得以运行的政治支持或口头支持。缺少这些角色，项目就很难进行——没有了这些人，既不能推动这个项目也别想有钱做这个项目。如果发现项目中没有这样的角色，你也许该找这么一个人。

这些人到底要做什么呢？发起人和客户有两个非常重要的功能。第一，他们最终决定那些有争议的事和项目的总方向。在项目的进程中，可能会遇到一些未知的限制条件，或面对接踵而来的可能改变项目进程的选择。项目经理和业务方（有时称为产品经理）有责任共同决定选择什么，并想出可行方案。但有时，在处理某个事件之前你需要跟客户和发起人先确认。

这些人的第二职责在于引荐和联系。通常内部的发起人比外面的客户更应该这样，但你希望他们帮你也是理所应当的。发起人与你有全然不同的视角，比起着眼于单一的项目，他们更应该放眼整个公司和部门，观察其他事情的进展和谁是核心员工。

当项目需要外人参与时，无论是用来完成工作还是提供意见，通常你应当向发起人寻求意见。虽然没什么能阻止你去联系这个人，但你可能不了解谁是最合适人选，也不知道如何管理他们。而且，如果知道你是领导派来的，你可能会得到更好更快的响应。这可是一个无法估量的益处。

为了更有效地发挥作用，发起人必须及时了解项目动态。了解动态可以采取许多不同的形式，可以阅读项目更新，可以与你或企业主保持非正式的联系，也可以跻身管理委员会，或要求提供不同形式的汇报。很多时候，项目经理没有看到这个价值：他们认为，高层管理或者客户了解得过多，会给项目带来干涉和矛盾。说句公道话，这确实有风险，但利大于弊。

最后，发起人对你的职业生涯有一定影响。如果你和一个发起人一起成功完成一个项目，将来你被别人需要和支持的可能性就会增加。此外，通过项目你和发起人建立起来的联系，应该贯穿项目管理的始终，至少在你的任期之内，甚至还可以用于以后的项目中。在许多情况下，你在一个项目中遇到的人，将来可能会为你得供极大的帮助和支持。当然，成功的第一次配合会对你产生一个持续性的积极作用。

注项目发起人的价值比一个项目更深远，他通常会影响你的职业生涯。你懂的。

启动一个项目时，确定谁担当重要角色是关键的一步。有时很明显，就是那个开发票的人。有时却很不清晰，比如你在一个跨行业的项目中，或者你的项目有多个受益方。找出可依靠的人，即使你不得不承认那个人就是你自己，也会防止将来项目中可能出现的很多问题。

项目经理常是一个费力不讨好的工作。如果你做得好，旁观者会说你的工作很容易或者项目没有太大的挑战性。他们很少会说，是你自己的协调管理能力才让项目看上去很简单。诚然，你热爱这个岗位，因为你总是创新做事，不断学习，将新项目和产品带入市场，这是人们从未见过的东西。你做的事有可能会影响整个公司、行业甚至世界，这是项目经理们坚持前行，保持源源不断的兴趣并努力支撑到终点的原因。

项目经理避免戏剧化和不必要的压力的方法之一，是明确每个相关人员的角色和责任。作为项目经理，你要为许多任务负责，包括确立目标、建立任务和工作计划，并持续不断地向团队、决策者、客户以及组织内其他成员传达项目的进展。

项目团队成员有执行任务的基本职责，但其中一些人也应该积极参与目标结果的讨论，帮助指导方案，探讨其他的想法和可能性，以助你达到终点。

项目群经理的职责比项目更宽泛，层次更高，他一直寻求的是获取手中投资的最大价值。有时，这可能意味着为增加ROI而限制投资，而不是试图提高收益。同样，PMO负责如何运行该项目，通常没有更多的功夫去关注你所创造的价值。掌握和传播最佳做法、组织培训、改进技术，以及保持项目之间的一致性是PMO成功的关键。

最后，客户和发起人对项目及项目经理负责。因为发起人有些看法的价值超过了项目本身，他们应当从宏观角度帮助你和团队了解项目的意义及重大策略。同样，他们应该能够把你和项目介绍给能帮助你们的人和资源。发起人应当能够帮你建立长久持续的关系，长过你项目的时效，并适用于未来。

作为项目经理，我们所面临的很多悲剧源于人们对项目经理的角色不知道和不理解。总体来说，当人们知道了自己的期望，就会有好的表现。当他们不知道自己的期望，就很少能够做得很好。保证这样的事不会发生，便是我们的工作。

本文摘自《成功项目管理：如何规避可预见性风险》