什么叫强悍的小团队？我带领的蝉小队在过去4年里，一共做了7个APP(其中2个的难度中上)，以及5个难度中等的网站，研发组长期保持1后端 / 1 iOS +前端 / 1 Android 的配置，也就是3位程序员。
根据我对同行的观察，同样的业务，正常情况下会用到8-10位程序员，然而这3倍的效率提升并不是靠加班换来的。如果不赶市场档期，我们从不安排加班，并且厌恶常态的加班。
本文会告诉你，怎样的组队方案才能实现超高的研发效率。
老板
令人遗憾的是，实现超高的研发效率，关键并不在程序员身上，而是在老板和产品经理身上。
先从老板说起。
首先，老板要制定正确的阶段性目标，不要搞大跃进，也不要异想天开。如果阶段目标弄错了，整个团队必然疲于奔命。随便举个例子，每个老板内心深处都有一个社区梦，管他妈什么产品形态，最后都会跑去做社区，花偌大的力气在盐碱地上开垦。
其次，老板一定不要插手细节。
我跟你们讲一个真理：“我知道我的广告费有一半浪费了，但遗憾的是，我不知道是哪一半被浪费了。”哦不对，应该是这句：“任何产品都有一半的需求对成败毫无影响，但遗憾的是，每个人都坚信自己提出的需求奠定了成功的基础。”
这句话翻译成大白话，就是“对产品设计有决策权的人越少越好。”因为过度设计是不可避免的，可抠的细节又是无穷无尽的，有话语权的人越多，则过度设计越发严重，最应该闭嘴的人就是话语权最大的老板。要知道，抠细节与产品成败没有一毛钱关系，而加功能——尤其是“比着竞品加功能”这么简单的事，如果老板和产品经理的意见相左，99%的情况下是产品经理正确，连这个都判断不准还做个屁的PM。
精简需求，做好产品的减法，从老板学会闭嘴开始。
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产品经理
继续上面的话题，产品经理越少越好。最好是两位，一主一次，既有得讨论，也能控制住过度设计带来的浪费。
很多团队是这样的，先招一个PM顶住，发现不够强，再招一个，还是不够强，再招一个……为了弥补缺口，制造更大的缺口。我们都知道产品经理扎堆会带来多么可怕的后果。
然而招到或培养一个“相当靠谱的产品经理”，目前还是小概率事件。
好的产品经理能够为提升研发效率做三件事情。
第一是头脑清晰，控制过度设计，至少一半以上的需求对“验证成败”这个终极目的是有帮助的。同时能复用就复用，能精简就精简，擅长从研发成本的角度出发去考虑需求，而不是因为“这个功能牛逼”“这个交互创新”，不会为了刷存在感而去做一些花哨的事情。
第二是划分清楚优先级，需求都重要，都重要就是都不重要咯。谁最重要，最优先，最紧急？第一个验证性的版本最小包含哪些需求？如果验证结果不够满意，再修改哪些需求可以快速验证第二轮？把优先级厘清楚，才能真正实现敏捷开发，否则就是瞎鸡巴折腾。
第三是有预见性，提出一个功能，构建一个页面的时候，预见到它在未来可能的几种进化。虽然这特别难，但能够有效减少代码上的推翻重来，算是老司机专用的橙卡。
显而易见，能做到以上三点的产品经理，年薪最低60万起谈，期权另计，有价无市。考虑到他为公司节约的研发成本，60万都是白菜价。
后端程序员
有一条微博评论质疑我：“你们只有一个后端？他得有多辛苦啊。”
哦……我的前技术合伙人Quake几乎从来不加班。
“但是Quake是大神啊！”
后来Quake心生退意，另一位只有1年经验的Ruby程序员农药接班，92年生。他一个人完整地扛下来了氢气球旅行的后端研发。前3个月摸熟业务，他倒是加了不少班，也积压了一些需求，但按照我的预估，1.5个农药就足以在不加班的状况下实现全部需求。
不要小看好程序员的潜能。
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客户端程序员
最近招聘客户端程序员，我接触的所有人，之前都是2-4人研发 iOS 和 Android 的一端，而他们做的产品复杂度远不及蝉游记和氢气球旅行。
我来介绍一下蝉小队的两位客户端程序员。iOS端由凌晔，我后来的技术合伙人一人负责，他在2013年从资深前端零基础转iOS，一年后已经是一流的iOS程序员。
Android端的程序员是毛毛，93年生，加入蝉小队时只有1年研发经验。加入两年后，他独自搞定氢气球旅行的效率和效果，几乎已经追上了老司机凌晔。
我们曾经短暂尝试过两位程序员同时做一端，的确会加快速度，但并没有到加快一倍这么多，即便只增加一个人，也会多出来若干沟通和流程成本。如果老板的阶段性目标和产品经理的需求优先级排得好，其实一位程序员也可以hold住——所以当有程序员离开时，并没有补位，而且真的一个人就hold住了。
当然，从项目安全性的角度出发，还是应该配置两位程序员同时做一端。但在产品尚未验证的早期，如果对项目管理能力有自信，一端一位程序员能够更敏捷地应对变化，同时也由于研发资源的减少，逼着产品经理更准确地划分优先级，进一步减少过度设计带来的浪费。
UI设计师
UI设计的好坏和人多人少一毛钱关系都没有。
我们在UI设计上遇到了和客户端程序员同样的情况。一开始配置两位设计师，一主一次，当主设计师离开时，没能招到合适的替补，我犹豫了很久，问2014年毕业的应届生小宇，要不你来试一下主设计师？
随后的两年里，我们只有小宇这一位设计师，做了5个APP4个网站的设计。
而且她几乎没怎么加过班。
所以我这一次面试UI设计师，听说大部分人分配在3-5人的设计组，公司又只做一款产品时，我很惊讶，你们平时在干什么呢？
UI设计是特别主观的事情，不会因为扎堆而提升质量。不过公司业务成长起来的时候，还是建议配置两位UI设计师，一位偏UI一位偏视觉，否则就太孤单了。毕竟产品经理可以跟产品经理聊产品，程序员可以跟程序员聊技术，设计师找谁聊设计呢？未免寂寞空虚冷。
运营
运营和其他岗位不同，无法自恃才华而做到以一抵三。优秀运营人员可以大幅度提升质量，但很难提升哪怕是一倍的效率。
即便如此，“堆运营”在项目早期还是个坏主意。刚才提到过，如果还停留在验证产品思路的阶段，人越少则越是敏捷应对变化。人员数量上来后，动作不可避免地变慢，这是其一。
早期运营要做的事情是“搭框架”，由少数精锐的人搭好运营框架，制定任务模板，根据不同的业务性质，框架也千变万化。直到产品思路和运营框架都得到验证，再往框架里边填人，所以只需要两三个核心运营来定方向，人多嘴杂反而内耗，这是其二。
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怎样鉴定强悍的小团队
写到这里，也就解释了那句令人沮丧的话，提升研发效率与产品节奏，关键人物是老板与产品经理。如果在他们那里出了岔子，需求又多又乱，成天改来改去，其他人再强也只是擦屁股。
两年前我想总结蝉小队做产品的经验在业内推广，很快放弃了，因为身兼老板和产品经理的我是不可复制的。何况我还兼交互设计师和QA，为了追求极致的效率，测试的苦活累活我自己扛下来，一扛就是4年，没办法这样去要求别人。
在携程的时候，有次梁建章问我，怎样提高产品研发效率？
答：舍得砍需求。
与会人员纷纷点头称是，我却叹了口气，心想谁来砍需求呢？谁有这个权力和见地来砍需求呢？我当时是携程周末SBU的CEO，我是老板，也是主要的产品经理+交互设计+QA，我知道怎样砍需求，其他人呢？
所以，鉴定强悍的小团队，首先要去了解它的老板，它的产品经理。其次要看团队里有没有技术大牛——即便有新人成长的环境，也需要大牛带路才能事半功倍，完全靠新人摸爬滚打还是不行的。如果没有Quake和凌晔一前一后两位技术合伙人，蝉小队必然做不到如此效率，而UI与运营的成长，也有我的指导功劳。
为什么考虑加入小团队
2016年互联网转冷，资本寒冬到来，大量的创业团队倒闭，创业潮就此退却。即便如此，活下来的创业团队还在招聘，你有什么理由选择高风险的小团队呢？
答案当然不是“劈情怀”。
加入小团队主要的理由是“刷经验值”。
我刚才举蝉小队的例子，就是用实例来证明，如果它真的是一个强悍的小团队，即便是1年经验的程序员，应届设计师，新人运营(莱拉，从新人到我的运营合伙人)，也能在一两年里，成长到极为惊人的地步。
我这次招聘程序员，遇到过很多四五年经验的人，并没有研发过比较复杂的产品，挑战过比较困难的功能，甚至因为程序员扎堆，自己未曾涉及技术架构，只是实现某些功能。坦率地说，这样的四五年技术积累，未必能和蝉小队工作一年的92后程序员相比。并非个人缺乏天赋与热情，但成长环境的buff的确差异极大。
就像你在武当派与崆峒派练功的区别。
因为只会劈情怀的小团队大量存在，现在一提到“小团队成长快”，立刻联想到低薪，联想到疯狂加班，联想到反复改需求经常变方向。但这些坏事情和成长快没有一毛钱关系，刷经验值不是因为你满地图打小怪，而是下副本打精英怪。
我把适合加入创业小团队的人，比如程序员，分成四类。
level 1 是没经验的非名校应届生，除了同样是level 1-2 的创业小团队，没地方肯收留。
levle 2 是有一些经验的熟练程序员，还不能独当一面，加入level 2-3 的小团队刷一两年经验值，快速刷到高级程序员，也就是level 3 ，然后再换和level 3 对等的工作。
level 3 是独当一面的高级程序员，加入level 3-4 小团队的理由，多半是更深入地理解和影响一款产品，同时也为未来自己的创业打好基础。
level 4 是资深程序员，正常身价的年薪最低60万起谈。他们如果愿意加入小团队，就是单纯地喜欢创业的感觉，喜欢打磨自己的作品，喜欢自己制定规则而不是遵守别人的规则。比如这一次，我的两位技术合伙人已经拿到了BAT与华为的优厚的offer，但在接到我的正式邀请时，当天同意和我拍档，一点也不犹豫。
这也能解释很多人问我的问题：“既然蝉小队的程序员这么好，为什么你做短视频，他们没有继续与你同行？”回答是经验值已经刷满了，不妨换一个新鲜的环境，也换一个自己更喜欢的产品，毕竟并不是人人都爱短视频。所以他们更愿意作为技术顾问和兼职程序员来帮助我，而不是全职加入。
（作者：纯银V）
